פרוטוקולים/ביקורת/2162

5
הוועדה לענייני ביקורת המדינה
14.11.2000

פרוטוקולים/ביקורת/2162
ירושלים, כ"ה בחשון, תשס"א
23 בנובמבר, 2000

הכנסת החמש-עשרה נוסח לא מתוקן
מושב שלישי


פרוטוקול מס' 96
מישיבת הוועדה לענייני ביקורת המדינה
מיום שלישי, ט"ז בסיון התשס"א – 14.11.2000, שעה 10:00

חברי הוועדה: עוזי לנדאו – היו"ר
אופיר פינס-פז

משרד מבקר המדינה: מבקר המדינה אליעזר גולדברג
שלומית לביא - עוזר בכיר למבקר המדינה ודובר המשרד
עמוס סלייפר - ממונה על אגף
יוסי פרוכטר - מנהל ביקורת ראשי
יהושע רוט

שלום פרי - המנכ"ל הפורש
יוסף אתאלי - מנכ"ל בפועל
ד"ר אילנה ירון - יו"ר ועדת ביקורת

זוהר שר - סגן מנהל הרשות
יובל סרגוסטי - כלכלן, רפרטנט החברה

אבנר הלוי - מנהל מחלקת מטבע
אברהם נדרהל - סגן מנהל מחלקת מטבע

רונן דוד - אגף החשכ"ל

עוזי ברלינסקי - מנהל האגף לענייני ביקורת המדינה וביקורת פנים
פנינה סופר - אגף לביקורת המדינה

ירדנה מלר-הורוביץ

חדוה בנקין

החברה הממשלתית למדליות ולמטבעות בע"מ – עמוד 51 בדו"ח מבקר המדינה על האיגודים – שנת 2000.

-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-

החברה הממשלתית למדליות ולמטבעות בע"מ
עמוד 51 בדו"ח מבקר המדינה על האיגודים – שנת 2000

אני מתכבד לפתוח את ישיבת הוועדה לענייני ביקורת המדינה.

הנושא על סדר היום הוא דו"ח המבקר על החברה הממשלתית למדליות ולמטבעות בע"מ – עמוד 51 בדו"ח מבקר המדינה על האיגודים, שנת 2000. יהיו עוד שני נושאים שאני אבקש עליהם אינפורמציה נוכח ידיעות שהתפרסמו וחומר שקיבלנו בעניין תנאי הפנסיה למנכ"ל הפורש ובעניין מינוי מנכ"ל חדש וההליכים הכרוכים בזה, אבל את זה נשאיר לסוף, זה לא לב לבו של הדו"ח.

קראתי את דו"ח מבקר המדינה, דו"ח ארוך ומפורט, וכאשר ניסיתי לסרוק את היער, מרוב העצים שהיו בו המסקנות שלי בגדול הן אלה, ואני מבקש שתתקנו את דבריי אם אני טועה: החברה יודעת שהשוק שלפניה בשנים האחרונות הוא שוק קשה למדי, מסיבות למיניהן שמקשות על התחרות. בחלק מן הזמן הדירקטוריון חסר, בעיקר בשנים האחרונות, וגם אין יושב ראש דירקטוריון. באותה התקופה היו אמורים להציג בפני דירקטוריון החברה את הקושי של התמונה בזמן ולצעוק "חי וקיים", ואני מתרשם מדו"ח מבקר המדינה שהדברים לא הוצגו כך בפני דירקטוריון החברה. והייתה אמורה להיות תכנית פעולה, תכנית אסטרטגית, תכנית עסקית – לא עכשיו, אלא בזמן – ולא התרשמתי שדבר כזה קיים, אלא התרשמתי מן הדו"ח שדבר כזה לא היה קיים.

תשובה אחת עקרונית שאני אצטרך לקבל מהנהלת החברה, וכמובן מן הדירקטוריון שלה, היא לגבי התמונה, מה הוצג בפני הדירקטוריון, ואיך התארגנה החברה במהלך השנים מ-1990 עד 1998, בוודאי בארבע השנים האחרונות, לקראת השוק הקשה הזה.

שאלות אחרות שנצטרך להפנות לאותם גופים מפקחים מן הרשויות הממשלתיות, לרשות החברות שעוקבת מקרוב אחר הדברים האלה, הן איך נותנים למצב להידרדר כך עד ש"נאכל" הון עצמי של 40 מיליון שקל בקירוב, כפי שאומר המבקר, ואיך הדברים נעשים לא רק לגבי ההיקף של ההפסד, אלא גם לגבי הליכי הפעילות הפנימיים והיעילות הפנימית של החברה.

אין פה המלצה על הפרטה?

מיד נגיע לזה. יש פה סדרה של דברים.

אחר כך יש פה גם שאלה לגבי משרד האוצר והממשלה באמצעות משרד האוצר על הדרך שבה היא מפקחת על החברה למדליות בכל מה שקשור בכך שאין דירקטוריון מתפקד ראוי לשמו, אין יושב ראש דירקטוריון, ולגבי מינוי מנכ"ל באמצעות דירקטוריון. אני גם ציינתי לי בצד שאלה שהעלה המבקר - וזה עונה למה שאתה העלית, חבר הכנסת פינס - לגבי הפרטה. קודם כול למה בכלל דרושה חברה ממשלתית, באופן עקרוני, כדי לנהל מסחר מן הסוג הזה? את זה יכולה גם לעשות חברה פרטית, ושאלה בבחינת קל וחומר היא: כשעוד רואים מספר שנים שמפסידים שיטתית, והחברה עצמה אומרת שהתמונה היא קשה, למה לא לסגור את החברה, או לפחות להעביר אותה מהר לשוק הפרטי? אני אסתפק בהערות הכלליות האלה.

יתר הדברים שישנם כאן הם דברים שעוסקים בעצם בסימפטומים שמתוכם אני למדתי על המסקנות האלה שלי, אבל אולי נתחיל להפנות את השאלות הכלליות דווקא להנהלת החברה עצמה, וזה לגבי התהליכים שהיו בשוק וההתארגנות של החברה לקראת התהליכים האלה. אם כן, החברה אומרת – והמבקר מדגיש זאת – שבעשור האחרון פחתו המכירות בשוק הנומיסמטי בהשפעת גורמים למיניהם. בשל הירידה במכירות נכנסה החברה גם לשיווק תכשיטים וחפצי נוי. עוד אומרת החברה שהירידה בביקוש לא הייתה בלתי צפויה והייתה ידועה לחברה במשך זמן רבה. כך אומרת החברה. השאלה שלי היא מה עשתה החברה בתגובה? כיצד היא התארגנה?

ולרשות החברות אני מפנה את השאלה כיצד זה קורה שההון העצמי פוחת ב-40 מיליון שקל בקירוב.
כאשר אומר המבקר שהחברה לא הייתה ערה לנסיבות המשתנות, אבל עכשיו פועלת החברה לקראת שנת 2001, לאחר קיצוצים משמעותיים, השאלה שלי היא ממתי התחילו הקיצוצים ומה היא המשמעות ומדוע דווקא עכשיו ייפסק מצעד ההפסדים השיטתי. במלים אחרות, מה התמונה שציירתם בפני הדירקטוריון? ידעתם שהמצב הוא קשה, מה הצעתם? מה עשיתם ולמה בעתיד יהיה יותר טוב?

יש למבקר או לחברי הכנסת מה להעיר לפני שאני מוסר את רשות הדיבור למר פרי?

לא בשלב זה.

בבקשה, מר פרי.

נכנסתי לחברה בתחילת 1993, ואיתרנו שהחברה היא בקשיים. גם זאת הייתה האינפורמציה שניתנה לי. המכירות היו במצב קשה, ובמשך 1993, 1994, 1995 ו-1996 העלינו את היקף המכירות בצורה משמעותית, למרות כל הקשיים שהיו. נכנסנו למוצרי מתנה, יצרנו מגוון של מוצרים שהם דמויי מדליות, וזאת במסגרת כתב היסוד של החברה מזמן הייסוד של החברה, שבו ניתן לה מנדט לקדם אמנים ישראלים וחפצי נוי ואמנות. בארבע השנים האלה עלה היקף המכירות בצורה מדהימה, ולכן אני מפריד בין התקופה של 1993 עד 1996, כולל 1996, לבין התקופה שמ-1997 ואילך, שבה התחילה ההידרדרות הקשה.

כשאתה אומר "היקף מכירות", אתה מתכוון גם לרווחים שהיו באותן שנים?

מבחינת רווח תפעולי של החברה בכל ארבע השנים האלה אנחנו לא הפסדנו, אבל כיוון ששילמנו תמלוגים - - -

רווח תפעולי היה?

רווח תפעולי היה בכל ארבע השנים האלה. אם אתה שם בפנים את התמלוגים ששילמנו למדינה ואת הדיבידנד - 26.4 מיליון שקל בשנים הרלוונטיות, משנת 1991 עד שנת 1998 - מובן שהיו הפסדים.

אני מדבר על אותן שנים שאתה מציין שהמכירות בהן עלו. אתה אינך מפחית מן הרווח התפעולי את התמלוגים. התמלוגים צריכים להיחשב הוצאה רגילה של החברה בגלל הזיכיון הבלעדי שאתם קיבלתם. אם אתה מעביר את התמלוגים לממשלה, השאלה היא אם גם אז אתה יכול להראות שהרווח התפעולי היה חיובי.

לא. בשורה התחתונה לא היו רווחים.

אז איך אתה אומר שבאותה תקופה אתם הרווחתם?

ציינתי במפורש: רק רווח תפעולי.

אבל אם המבקר מעיר גם על הסוגייה הזאת, איך אתה אומר שיש לכם עדיין רווח תפעולי אם - - -

מבחינת מאזנים כספיים, יש רובריקה של רווח תפעולי ואחר כך יש הוצאות דיבידנד ורווחי הון.

תרשה לי, דיבידנד זה דבר אחד. זה הרווח שאתה נותן לבעלי המניות של החברה, ולעתים, בשנים מסויימות, אין רווח, אבל יכול להיות רווח תפעולי. רווח תפעולי פירושו שעם המכירות אתה מכסה לפחות את ההוצאות הישירות ואת ההוצאות השוטפות שלך.

זה כוסה.

בתוך ההוצאות השוטפות יש גם תמלוגים.

כיוון שאנחנו ראינו את כל הזיכיון וראינו את כל הנושא של התמלוגים כאנכרוניסטי – זו לפחות הייתה עמדת החברה – הוא באמת צומצם עד למינימום.

למה הוא אנכרוניסטי?

מפני שבסופו של דבר לא עומדים אנשים בתור לקנות את המטבעות, כמו שהיה פעם, כי יש ירידה בכל האספנות, וזה רק מעלה את ההוצאות הישירות שלך. היום זה לא יכול להביא רווחים. יש הידרדרות מאוד גדולה. פעם אנשים עמדו בתור - - -

ואת זה ראיתם כבר אז?

ראינו כבר אז.

אם כן, שאלתי היא אם הצגתם בפני הדירקטוריון או בפני רשות החברות והממשלה איזה שהוא מסמך האומר שצריך אולי לסגור את החברה למדליות, ואם הממשלה רוצה שהיא תעבוד, צריך לראות לאורך זמן שלפנינו פרוייקט שעניינו הפסד כסף שוטף.

אחרי שהרגשנו כבר שהמגמה משתנה – והיא השתנתה בעקבות כמה סיבות מרכזיות, והסיבה הראשונה היא שהאספנות הולכת ומתמוטטת בכל העולם - - -

אני הבנתי מדו"ח מבקר המדינה שזה היה עוד בשנות ה-80.

לא, הירידה התחילה בשנות ה-90.

בסוף שנות ה-80.

בשנת 1992 או בשנת 1991 נחקק בארצות הברית חוק של ליברליזציה בזהב. עד אז היה אסור לרכוש מטילי זהב. אנשים קנו, למקרה שתהיה אינפלציה וכו', תכשיטים מכסף, מטבעות, מדליות. בכל אופן לאורך השנים העניין הלך חדר לתודעת האנשים גם בארץ. מעבר לזה, עם כל האינטרנט ועם כל המערכות של הטלביזיה, האספנות לשמה הלכה ואיבדה - - -

מר פרי, אני מקבל את הצגת התמונה הזאת. השאלה שלי היא כיצד מתארגנת חברה כשהיא יודעת שזאת התמונה.

הדרך שאנחנו מצאנו כדרך חליפית לנסות להתמודד עם העניין היא להכניס מגוון מוצרים, שעל פי כתב היסוד של החברה הם מוצרים שמותר לנו לעסוק בהם, ובאמצעותם להרחיב את המכירות. הרחבנו את המכירות. בשורה התחתונה, אם אנחנו מביאים בחשבון את התמלוגים ששולמו למדינה, לא הצלחנו לייצב, לטענת המבקר, את המצב הכלכלי של החברה.

למה "לטענת המבקר"? הרי לפי מה שאתה אומר אפילו לא הצלחתם להתרומם מעל - - -

כיוון שהמצב היה כזה, הבאתי את העניין בפני יושב ראש הדירקטוריון – סליחה, לא בפני יושב ראש הדירקטוריון, כי לא היה לנו יושב ראש דירקטוריון כבר ארבע שנים, אלא בפני עזריאל נבו, זה עלה בפני מועצת המנהלים - - -

באיזו שנה זה עלה?

בסוף שנת 1998, ואז הוקמה ועדה מטעם מועצת המנהלים שתבחן את הסיכויים העסקיים של החברה על כל ההיבטים ותגיש את ההמלצות.

מר פרי, אתה נכנסת לתפקידך ב-1993. נכנסת לתפקידך במצב קשה. באיזו שהיא צורה הגעתם למסקנה שהתכנית העסקית אומרת שיש להרחיב את מגוון המוצרים.

נכון.

סוגייה בפני עצמה היא מי הכין לכם את התכנית העסקית ועל מה התבססה, אבל לאחר שהכנתם אותה ונכנסתם לתוך מבצעי המכירות האלה, אתה מגלה עד 1996 שהמקסימום שיש לך זה רווח תפעולי חיובי, בלי תמלוגים. בפועל אתה ממשיך להפסיד כל הזמן. למה אתה מחכה עד 1998? למה אינך מגיע למועצת המנהלים שלך, לדירקטוריון, וצועק "חי וקיים" עוד ב-1995, כשאתה רואה בפועל שאין תקווה? למה לא אמרת כבר אז: רבותיי, גם הדרך הזאת לא הולכת להצליח, צריך לעשות משהו אחר?

בשלב ההוא עוד לא הגענו למסקנה הזאת. זו הייתה רק תחילת שינוי הכיוון. ברגע שהמכירות עלו בצורה משמעותית ב-1994-1995, אמרנו: במקביל נלך לצעדי ייעול בתוך החברה.

לשאלתך מה עשתה החברה. החברה עשתה מספר דברים משמעותיים. היא קיצצה בכוח אדם מ-1998. על אף שלא הייתה לה מועצת מנהלים ולא היה יושב ראש דירקטוריון במשך ארבע שנים, בתיאום עם רשות החברות הפסקנו עבודתם של 40% מהעובדים.

למה חיכיתם עד 1998 כשראיתם שהמצב הוא לא טוב?

עד 1999.

מדוע לא ב-1995? כשנכנסת לתפקידך וראית שזה המצב, האם לא היית צריך מיד - - -

אי אפשר היה לפטר אז מסיבה אחת: אם אתה מוכר במכה אחת מטבע שמנפיק בנק ישראל, גמרת את הסיפור. יש לך רשת מנויים, יש לך רשת שיווק והסיפור נגמר. אבל אם אתה צריך לפתח עשרים מוצרים ולפתח את השווקים בהתאם, זה מצריך זמן, ובמשך הזמן הזה שנדרש ראינו שאנחנו בקו עלייה, ראינו שהמגמה היא מאוד מאוד חיובית. הצגנו את כל הנתונים בפני מועצת המנהלים, בכל דו"ח רווח והפסד במשך כל ארבע השנים. כל רבעון או כל מחצית שנה כל הנתונים הונחו, נמסרו גם לרשות החברות, גם למועצת המנהלים. לא הוסתר שום מידע לגבי המצב.

מר פרי אני לא מדבר על מידע שהוסתר. מצד אחד, אתה אומר שהייתה מגמה חיובית כפי שאתה מתאר כרגע, ומצד אחר, בחלק מן התשובות שלך למבקר המדינה אתה מצביע על כל הגורמים שבגללם המצב הוא קשה מאוד. הדברים לא הולכים ביחד. אם, נניח, היית עושה את הניסוי שלך במשך 1993-1994 ובודק כל הזמן מה שהתרחש ומגיע למסקנה שמוכרחים להמשיך את המאמץ הזה, זה היה צריך להיות מלווה על ידי מאמץ מקביל למעקב אחר השוק באופן בלתי פוסק וניסיון להגיע אל ערוצי מכירה גדלים והולכים. אם אתה בא ואומר לי שהגשת תכנית כזאת לדירקטוריון, והדירקטוריון היה עוקב אחרי זה במהלך השנה ומקבל החלטות מפורשות להמשיך כך כי יש תקווה, זה דבר אחד. זאת לא ההתרשמות שאני מקבל מדו"ח מבקר המדינה. אדרבה, למשל, לגבי דברים שקשורים בדיווח לדירקטוריון, יש מקום מסויים שבו מבקר המדינה מעיר שעל המנכ"ל היה למסור לוועדת הכספים את מלוא המידע שהיה ברשותו על היזם. אני לוקח כאן דוגמה ספציפית אחת שעליה מדובר:

ביוני 1998 דיווח מנכ"ל החברה לוועדת הכספים כי בכוונת החברה לצאת בפרוייקט ניסיוני. מדובר בפרוייקט חדש, וכאן מדובר על שוק נוצרי.

לקראת שנת 2000.

לקראת שנת 200. אומר המבקר שהמנכ"ל לא ציין את הפרטים להלן שהיו ידועים לו: הוא לא ציין בוועדת הכספים שב-1996 – כלומר, שנתיים קודם – החברה קיימה מגעים עם היזם בקשר להפצת מוצרים לשוק הנוצרי, ואף היה אמור להיחתם הסכם, ואז בבת אחת, פתאום, נעלם היזם לפני החתימה ונכשלו הניסיונות ליצור אתו קשר. ולעומת זה באותו זמן ממש הקים היזם בניו יורק חברה המשווקת מוצרים לשוק הנוצרי. כלומר, הוא דיבר אתכם בלשון אחת, ובעצם עשה תרגיל מהצד, בלשון אחרת. והמנכ"ל לעומת זאת – הכוונה אליך, אדוני – דחק בוועדה לקבל החלטה כבר באותו היום מאחר שיש להיערך לפרוייקט. עד סוף דצמבר 1999 לא יצא הפרוייקט אל הפועל, כלומר, עד הזמן שהדו"ח הזה הובא לדפוס, כך אני מעריך. והמבקר מעריך שעל המנכ"ל היה למסור לוועדת הכספים את מלוא המידע שהיה ברשותו על היזם. הדוגמה הזאת קפצה לעיניי, כי היא נוגעת לאינפורמציה שעומדת בפני הדירקטוריון כשהוא בא לקבל החלטות שעניינן כספים כבדים.

אתה מבקש תגובה?

בוודאי.

הנושא שעלה היה בצד העקרוני: צורת ההתקשרות עם יזם, כל מה שקשור לעצם שיתוף הפעולה. זה לא קיבל מימד כל כך קריטי כי האיש היה מאוד מאוד רציני. הוא היה סמנכ"ל חברה מאוד רצינית בארצות הברית שהתמחתה בשוק הנוצרי, אדם בשם פיינברג. במקביל אמרתי: אני עוד לא חותם ולא עושה שום דבר, אני מעביר אותו בדיקה, כמו שאנחנו עושים לגבי כל גורם. לאחר מכן באתי חזרה עם הממצאים, והתברר שבתחילת שנות ה-50 אדם זה מעל ב"שופרסל" ב-2-3 מיליון שקל. הנחתי את כל הנתונים בפני ועדת הכספים להחלטתה, והייתי INDIFFERENT לגבי ההחלטה. מצד אחד, זה אדם עם היקף קשרים גדול, הוא שילם את חובו לחברה, ישב שנה בבית סוהר. ואז נוצר מצב שוועדת הכספים החליטה להתקשר עם אותו אדם. אבל לא הועלה שום מידע, כי זה היה קודם עניין עקרוני, אם הולכים לשותפות אסטרטגית לשיווק מוצרי 2000. משנתקבלה ההחלטה העקרונית, ואני אמרתי שאני הולך לבדוק את אותו אדם, הונחו כל הממצאים, לא הייתה שום מגמה להסתיר, והערתי את זה גם למבקר המדינה. מבקר המדינה מצא לנכון בכל זאת להדגיש את זה, זאת זכותו, אבל לא הייתה שום חריגה ולא הייתה שום העלמה.

מבקר המדינה עדיין עומד על כך שהמנכ"ל היה צריך למסור מידע, והוא לא מסר מידע לוועדה. ההערה הזאת היא לא הערה שולית, היא הערה מהותית לגבי דרך העבודה של מנכ"ל עם האנשים שהוא חייב להם דין וחשבון.

מנכ"ל מקיים החלטות ועשרות דברים במסגרת פעילותו בתפקיד זה. ישבתי מול ועדת הכספים. זה היה אחד הסעיפים על סדר היום, לבחון שותפות אסטרטגית, האם ניכנס לזה בתנאים מסויימים. אמרתי שאני בוחן את אותו אדם כמכלול. זה שהוא נעלם אז – זה קיבל משמעות הרבה יותר רצינית. התברר שהאדם גישש אצלנו, גישש אצל אחרים והחליט מה שהחליט לגבי עצמו. הוא החליט לעסוק בכיוון שלו. זה קורה בעסקים.

אין ויכוח.

זה לא היה משמעותי בזמנו, כי לא דנו לגופו של אדם אלא לגופו של העניין, ויש פרוטוקולים בעניין זה, ואני אמרתי מפורשות שאני מעמיד את האדם לבדיקה חיצונית. בכל אופן לא הייתה כאן שום מגמה להסתיר או להסוות כהוא זה. יכול להיות שמבחינת סדר הדברים הייתי צריך להדגיש את זה, אבל זה לא היה מהותי, זה לא הפריע להצגת האינפורמציה בזמן המתאים.

תרשה לי. אם נתעלם מפרט זה או מפרט אחר, הייתה ירידה שיטתית בהכנסות מהמכירות לסוחרים בחוץ לארץ. הן ירדו מסכום של 1.35 מיליון דולר ל-446,000 דולר. לפי הממצאים שלנו, אתה לא דיווחת לדירקטוריון על המגמה הזאת של הירידה.

סליחה, זה לא נאמר כלל בדו"ח מבקר המדינה.

כן, זה נאמר בעמוד 75, אני מצטט: "ב-1995 מכרה החברה לסוחרים בחוץ לארץ פריטים בסכום של כ-1.7 מיליון דולר, ב-1996 בכ-1.35 מיליון דולר, ב-1997 בכ-854,000 דולר, וב-1998 – בכ-446,000 דולר. ירידה שיטתית זו במכירות לחוץ לארץ לא הוצגה לדירקטוריון, לא הייתה לחבריו תמונה מלאה של הקשרים עם סוחרים בחוץ לארץ...".

כשאנחנו דנים בדו"חות הכספיים אנחנו מדברים על כל הנתונים. בכל דו"ח כספי אנחנו מדברים על מצב המכירות בארץ, מכירות למנויים, מכירות לסוחרים. זה חלק מהעניין כשאנחנו דנים על דו"חות כספיים של החברה. לגבי העניין הזה של הירידה, תמיד היו שואלים במה הייתה ירידה גדולה יותר, במה הייתה ירידה קטנה יותר, והופענו בכל דיון ודיברנו על כל הנקודות.

אתה יכול להראות לנו מקום אחד בפרוטוקול של הדירקטוריון שבו אתה מדבר על הירידה השיטתית משנה לשנה, בסכומים לא מבוטלים? אתה יכול להצביע על פעם אחת שבה אמרת לדירקטוריון - - -

אבל כשמשווים שנה מול שנה, רואים את הנתונים הכספיים.

לא שנה מול שנה. צריך להצביע על הירידה השיטתית ועל הכיוון שיש להמשיך בו לאור התוצאה הזאת. התקיים דיון כזה?

התקיימו כל הזמן דיונים סביב העניין.

--

אבל הנקודה המרכזית היא שבעקבות הדיונים האלה הוחלט לקחת חברה חיצונית שתבחן את כל המצב, את כל הירידות.

באיזו שנה?

בסוף 1998. עד אז התמודדנו כל הזמן, ורק ברגע - - -

תשע שנים או שמונה שנים - - -

לא, אני מדבר על ארבע השנים שלי. רק ברגע שאנחנו איתרנו שהמצב הוא מצב קריטי - - -

המצב לא היה קריטי כבר ב-1994, כאשר ראו לאן העניין מתפתח?

הוא לא היה קריטי במובן שלא היינו נטל על קופת המדינה.

הייתם, בוודאי. מה השאלה?

או. קיי, יכולה רשות החברות להחליט, יכולה הממשלה להחליט. הנתונים מונחים בפניהן.

מר פרי, תכף ניגש לשאול את רשות החברות היכן היא עומדת, אבל התחושה היא מאוד לא נוחה. תפקידו של דירקטור זה להיות אחראי אישית על החלטות שנתקבלו או שלא נתקבלו לגבי החברה. תפקיד המנכ"ל הוא לבצע את המדיניות באופן שוטף כדי שהחברה תרוויח, כדי שתמלא את מטרותיה, ואחד הדברים החשובים ביותר לאדם שנכנס להכין תכנית עסקית בשוק שהוא קשה זה לפעול הכי מוקדם, ואם אין תקווה, לא לחכות עד 1998 כדי להביא חברה שתעשה עבודה מבחוץ.

אגב, כשההנהלה או המנכ"ל מציגים בפני דירקטוריון את התכנית לשנה הבאה תוך התייחסות למה שהיה עד כה, הם לא עושים את זה רק על ידי הצגת שנה אחת מול שנה אחרת. כשאתה מציג מגמות של שוק, אתה הולך מספר שנים לאחור ואתה גם נותן הערכות איך יתפתח השוק בעתיד, בשנה, שנתיים, שלוש הקרובות, ואתה לא עושה את זה פעם אחת בשנה. אם השוק הוא קשה ותוך כדי השנה מגיע המנכ"ל למסקנה שהמצב רע, הוא צריך לצעוק "חי וקיים". אני הייתי מצפה שהרפרנט של משרד מבקר המדינה לחברה למדליות יאמר בדו"ח: המנכ"ל קם, המנכ"ל צעק, המנכ"ל לא נח, וחברי הדירקטוריון התבטלו, לא עשו שום דבר. אני לא רואה את זה. אנחנו עוסקים בשוק קשה, ואתם מסכימים שהוא קשה, אבל אני מתקשה לראות את התשובות שאתם נותנים לדברים האלה.

העניין של השוק הקשה והירידות היו חלק ממהות החברה, כל הזמן דנו איך ומה לעשות כדי לצאת מהבוץ. לא רואים את זה בכתובים, אבל זה ריחף כל הזמן כעננה מעל החברה וסביב זה היו הדיונים.

מר פרי, בשנים ההן שעסקתם בכך בהנהלת החברה, מה היה הרקע של האנשים שעסקו בזה?

סמנכ"ל השיווק - - -

מה הרקע האישי שלך? יש לך רקע מסחרי?

אני ניהלתי את המכללה למינהל בבאר שבע. הייתי חבר מועצת המנהלים של צי"ם במשך עשר שנים והייתי חבר ועדת ביקורת וועדת כספים. הייתי יושב ראש הנהלת אגודת "מסד" וקופת "הגומל", שהיא קרן של מאות מיליונים. הרקע שלי היה גם בתחום העסקים. זה הרקע.

אבל אני רוצה להדגיש שבסוף 1993 - תחילת שנת 1994 הייתה בחינה של המצב הכלכלי של החברה על ידי רשות החברות, והם הגישו את הממצאים. בחלק מהדברים אנחנו הלכנו בכיוון שלהם, למשל: הרחבת רשת חנויות החברה, הרחבת מעגל המנויים. המנויים הם הכוח העיקרי שקונה.

אתה רואה שהשוק הולך ומצטמצם והתשובה שלך היא דווקא הרחבת מספר החנויות.

הם הלכו בגדול ונפלו בגדול.

מצד אחר, הסחורה היא סחורה טובה. עכשיו השאלה היא איך אתה משווק אותה והאם הגעת לכל האנשים המעוניינים שהם קליינטים פוטנציאליים. אתה יכול להוציא 10 מיליון דולר ולשלוח את הסחורה ל-10 מיליון יהודים ברחבי העולם ובארץ, אבל התשואה תהיה אפס. אתה חייב לקחת נישות, כמו מנויי האופרה, מנויי ה-NATIONAL GEOGRAPHIC, ומהם לדלות בהוצאות קטנות, ואחר כך הם מכסים בדוורור, כי הסחורה היא סחורה טובה. השם של החברה בקרב הוא המינויים הוא באמת טוב, ורבים שומרים אמונים, אבל ברגע שהיה מיתון, הדבר הראשון שאנשים הפסיקו לקנות זה מוצרי יוקרה. אז מי שקנה 500 מטבעות זהב קונה אחד; מי שקנה תכשיט ב-1,000 דולר קונה תכשיט ב-500 דולר.

אני לא מתווכח. אני רק טוען שהחברה לא קיבלה את המסקנות שהייתה צריכה לקבל לסוג זה של התנהגות.

לא, החברה אמרה שאם היא תגיע ברמה האסטרטגית לקהל היעד שלה ותגייס את המנויים בקלקולציה זולה, יהיה למי למכור ואז יש סיכוי לחברה. בארבע השנים האלה אנחנו הרחבנו את מעגל המכירות של המנויים במידה עצומה. ולכן, כאן היה עיקר הכוח.

הכיוון השני שבו התמקדנו היה הכיוון המוסדי, כלומר, מדליות מוסדיות למכון ויצמן, לעיריית תל אביב, או לאנשים - - -

מר פרי, אני מבין שלצורך הגדלת ההכנסות אתם מרחיבים, מצד אחד, את מעגל המנויים. ומהצד האחר, נדמה לי שבמצב כזה צריך היה לראות איזה מאמץ נעשה בצד קיצוץ ההוצאות, ופה אני מבין ממך שאת כל תהליך ההתייעלות להורדת מספר העובדים אתם עושים די מאוחר – ב-1998-1999.

ב-1999. מי שמרים טלפון הוא לא בהכרח קונה - - -

נכון, מי שמגלה עניין נכנס לרשימה.

לפי דו"ח המבקר, רק 7% מן האנשים - - -

לא, 7% הם מנויים כבדים. ככל שאתה מרחיב יותר את מעגל אנשים שקנו מוצר אחד של החברה או הביעו נכונות להירשם - הקומץ הזה מחזיק את המרובה.

אני רק ציינתי כדי להיות בטוח שהבנתי נכון מה שכתוב בדו"ח, אבל אני שואל איפה הניסיון להביא לקיצוץ בהוצאות, וקיצוץ בהוצאות זה אומר פחות עובדים, צמצום ההנהלה בהוצאות התפעול שלה, מה היא מדיניות החברה לגבי העלאת אנשים בדרגה. אגב, למשל, באחת מהערות המבקר אני מוצא שדברים שקשורים בהטבות שכר או בהעלאות בדרגה של עובדים הם דברים שלא הובאו בפני הדירקטוריון או שלא נועצו עם הדירקטוריון לגבהים, לפחות בחלק מן המקרים. איך עושים דבר כזה, במיוחד כשרוצים לחסוך בהוצאות והדירקטוריון צריך להיות רגיש לסוגייה הזאת?

עד סוף 1998 לא נעשה קיצוץ בכוח אדם משום שכל הזמן היינו בכיוון של הרחבה. העבודה הייתה יותר מרובה על סך כל המוצרים החדשים. עסקנו יותר בייצור – עשרים פריטים, במקום להנפיק מטבע אחת של זהב – ואנחנו לא הגדלנו את כוח האדם, וזאת הייתה המלחמה העיקרית. כשראינו שהמכירות יורדות בסוף 1998 והיה ברור שהמצב של החברה קשה, ואגב, הלכתי לדורון כהן וגם ליעקובס והתרעתי, ובשיחות בארבע עיניים - - -

בשנה האחרונה.

לא, גם לפני זה. אני התרעתי ואמרתי, שלהערכתי, החברה צריכה לעבור כנראה או שינוי אסטרטגי קיצוני או פירוק מרצון. זאת הייתה לפחות ההרגשה שלי, שאתה נלחם נגד הזרם.

את זה אמרת מתי?

את זה אמרתי לדרון כהן בסוף 1999, כשהגעתי כבר למסקנה - - -

שלחת איזה שהוא מכתב על זה? אמרת את זה לדירקטוריון? היה דיון על כך?

לא היה דירקטוריון שנה שלימה. בתקופה ההיא לא היה דירקטוריון. גם לא היה יושב ראש מועצת מנהלים במשך ארבע שנים.

מאיזו שנה לא היה יושב ראש מועצת מנהלים?

מנובמבר 1996. עוזי נרקיס, זיכרונו לברכה, היה יושב ראש דירקטוריון האחרון. והייתי צריך לקבל החלטות אסטרטגיות כמו פיטורין ובלית ברירה, כי הרגשתי שאני מועל בתפקידי, הלכתי לרשות החברות והנחתי את הדברים על השולחן ואמרתי: תנו לי גיבוי לעניין הזה. ונתנו לי את המרווח – מי אני יכול לפטר, כמה פיצויים אני יכול לתת, אילו פיצויים, ועשינו קיצוצים של 40% וחסכנו 2.5 מיליון שקל ויותר בעלות של משכורות. במקביל, אחרי 1998 הורדנו מגוון שונה של הוצאות ב-750,000 שקל, וזה בדברים כואבים בתוך החברה עצמה, כי ראינו שאין מנוס. רק ביוני התכנס הדירקטוריון והיה בו קוורום. לא הספיקו לדון, והחברה לא הייתה יכולה להחליט על שינויים אסטרטגיים בשום מקרה וחיכינו שיהיה דירקטוריון. הלכתי לרשות החברות, והם אמרו: אנחנו לא יכולים לקחת על עצמנו שינויים אסטרטגיים - האם צריך שמונה חנויות חברה, האם צריך לסגור את החברה, האם צריך לסגור מלאי מסויים של מוצרים ולהפסיק להתעסק אתו- - -

הצעות הצעת לדירקטוריון? כלומר, יש מסמכים שמציגים את הצעות ההנהלה?

לא היה לי בפני מי להציג.

אבל צריך שלהנהלה יהיו המלצות משלה, ואתה עבדת לפי משהו.

מה שקרה הוא שלקחו את החברה הזאת, חברת "מכלול", והיא הגישה שורה שלמה של מסקנות. זה היה צריך לבוא לידי דיון במועצת המנהלים. אני לא הייתי יכול לקבל שום שינוי אסטרטגי ולחצתי ככל האפשר מאחורי הקלעים שיהיה דירקטוריון, שיהיה קוורום ושיהיה יושב ראש, כי זה היה מצב בלתי נסבל. אי אפשר היה לעבוד בצורה הזאת. ואז בא הרגע שהדירקטוריון היה עם קוורום, התחילו לדון בזה בקצב מסויים. היו סדרי עדיפויות אחרים.

בעצם אתה אומר שלא היה שום דיון רציני על הדברים האלה. אני צודק?

איפה? בהנהלת החברה כל הזמן היה דיון.

כתוב כאן שבתגובת החברה על הביקורת נאמר כי החברה ומועצת המנהלים מודעים לתנאי השוק המשתנים ונערכים בהתאם לקראת שנות ה-2000. מה זה אומר "נערכים בהתאם לקראת שנות ה-2000"?

לקחת את החברה החיצונית שתסיק את המסקנות, ואז היא תגיד לנו.

אבל מי דן בזה? כשאין דיונים בדירקטוריון - - -

רק בהנהלת החברה.

אם כן, איך אומרים שנערכים בהתאם לקראת שנות ה-2000 כשבעצם לא התקיים על זה שום דיון רציני?

אבל בזמנו נערכנו באמצעות דבר אחד: לקחת חברה חיצונית שתמדוד את העניין ותגיש את המסקנות למועצת המנהלים, להנהלת החברה, יתקיימו דיונים רציניים ואז יגידו מה לעשות. יש דעה שאומרת שהכיוון היחיד הוא לפתוח שמונה חנויות חברה, כי כשאתה נותן את המוצרים למישהו חיצוני, אתה בסדר עדיפות אחר ויש עוד יד אחת שמעורבת, אבל את הכיוון האסטרטגי לפתוח שמונה חנויות לא אני ולא הנהלת החברה ניקח על עצמנו. או שמחליטים, נניח, להתרכז רק במטבעות ובמכירה למוסדות ובהנפקת מדליות פרטיות - - -

אני מבין שכאשר יש בעיות והמנכ"ל מגיע למסקנה שהוא לא יכול לקחת על עצמו החלטות שחייבים לקבל וההחלטות האלה מעוכבות, צריך לצעוק "חי וקיים" לרשות החברות, לראש הממשלה, לשר הממונה.

צעקות גדולות היו.

יש משהו בכתב?

יש, יש.

יש משהו בכתב שאומר: אינני אחראי עוד - - -

היו פניות בלתי פוסקות לגבי המינוי, פניות על כך שזה בלתי אפשרי ושצריך לאייש. יושבים פה אנשי רשות החברות והם יודעים כמה אני התרעתי על העניין.

אתם נתקלתם בהתרעות של המנכ"ל לממונים עליו בממשלה וברשות החברות על כך שהמצב הזה לא יכול עוד להימשך?

להפך, אני חושב שאנחנו נתקלנו במצב אחר: שידור של אופטימיות.

ביחס למה?

ביחס לעתיד החברה, ביחס להכנסות, ביחס למכירות. היה שידור של דברים אופטימיים.

שני דברים עיקריים עמדו בפתח. תלינו הרבה מאוד תקוות בשנת 2000, אבל הכל "התפספס", כל החגיגות בכל העולם. זה לא נתן את התוצאות המקוות. תלינו בזה הרבה תקוות, וגם בשינוי אסטרטגי של החברה, בהגדלת ההשקעה הכספית בנושא הגדלת מאגר המנויים ובמגוון מוצרים. לרגע לא ישבנו בשקט, באנו יום יום בבוקר ו"אכלנו" את המצב בחברה.

לגבי יושב ראש דירקטוריון, ידע מי שידע. מהרגע שלא היה קוורום למועצת המנהלים החברה השתוללה, אי אפשר היה לכנס שום ועדה, אי אפשר היה לקבל שום החלטה. במצב כזה אתה לא יכול לקבל החלטות אסטרטגיות. וניגשתי לרשות החברות, ואמרו: אנחנו לא יכולים לגבות אותך בהחלטות אסטרטגיות כבדות. החברה לא הייתה יכולה לקחת את זה על עצמה.

מר פרי, בוא ניקח דוגמה ליוזמה של החברה, שמדברת על ניסיונות שיווק בחוץ לארץ כאחד האמצעים לנסות לראות איך אפשר לשפר את המצב. אני מבין שכאשר המצב קשה מנסים סדרה שלמה של דברים. אומר המבקר שני דברים לגבי הניסיונות האלה. פעם אחת הוא אומר שלא נעשתה בדיקה יסודית של שוק המתנות בחוץ לארץ. כשמדברים על שוק חדש, צריכים לעשות בדיקה כדי לראות מה הפוטנציאל לא רק מבחינת מספר המנויים, אלא גם מבחינת המתחרים, היינו, מי עוד מתחרה על אותו מאגר של מנויים. ודבר שני שאומר המבקר הוא שלא נשלח בעל מקצוע בתחום השיווק לחוץ לארץ, אלא נשלח עובד זמני חסר ניסיון, והישגו הזעום מעיד על כך. מה ההערות לעניין זה?

לזה יתייחס מר יוסף אתאלי.

אם יורשה לי, אתייס תחילה לשתי נקודות קודמות.

מר אתאלי, תוכל להתייחס למה שתמצא לנכון.

החברה אינה חברה חקלאית, אבל יש אצלה שנות בצורת ושנות שפע כמו בחקלאות. ואם אנחנו מתייחסים לאמור בעמוד 75 בדו"ח, לנושא של רכישות סוחרי חוץ לארץ, 90% ומעלה מהרכישות של סוחרי חוץ לארץ הן מטבעות זיכרון של בנק ישראל. יש שנים שמנות, ויש שנים רזות. שנת 1995, למשל, שבה מכרנו לסוחרי חוץ לארץ 1,700,000 דולר, הייתה שנה משופעת, עתירת מטבעות – בין היתר, מטבע ל-50 שנה לניצחון על הנאצים, שהייתה הנפקה בין לאומית, ואפילו המיטבעה הבריטית, למשל, קנתה אלפי מטבעות של ישראל במסגרת אוסף עולמי שלנו בנושא הזה. היייתה מטבע על ארגון המזון הבין לאומי, נושא שדיבר אל האנשים ברחבי העולם.

ב-1996 היו פחות מטבעות, ולצערנו הרב, הייתה בין היתר מטבע לזכרו של יצחק רבין, זיכרונו לברכה, וזה גם נושא שהוא בעל הד בין לאומי רחב. ולכן, ירדנו אמנם, אבל עדיין היינו ברמה מאוד טובה של 1,350,000 דולר. ב-1997 כבר לא היו אירועים בין לאומיים, אבל לקראת סוף 1997 התחלנו לשווק את המטבע לציון יובל למדינה, 50 שנה למדינה. אמנם היובל חל ב-1998 אבל התחלנו לשווק אותו ב-1997. ולכן, עדיין עמדנו על רמה של 854,000 דולר. ב-1998, כשכבר נגמרה למעשה החגיגה של המטבע ל-50 שנה למדינה, הגענו לרמה שהיא אותה רמה עד היום – גם ב-1998, גם ב-1999 וגם ב-2000 – רמת מכירה לסוחרי חוץ לארץ של כ-450,000 דולר. אנחנו נלחמים קשה נגד הירידה, כי הירידה היא תופעה טבעית בכל העולם.

מר אתאלי, את האינפורמציה הזאת כבר אמרתם באופנים שונים. אתה נותן כרגע דוגמאות למה שהתרחש כתוצאה מהמאמצים שלכם בשנה ספציפית, שגם בה בסך הכל אני מבין שהרווח התפעולי היה שלילי, אם מורידים את התמלוגים לנושא הזה.

זה הנושא השני שרציתי לגעת בו.

אבל מה שאני מבקש לדעת זה האם נעשתה בדיקה יסודית של שוק המתנות בחוץ לארץ, מי עשה אותה ואיך הגעתם כתוצאה מהבדיקה הזאת למסקנה שהפוטנציאל הקיים מושך מספיק כדי להשקיע את המאמצים שאתם מדברים עליהם.

אם יורשה לי, תחילה אתייחס בקצרה לנושא של התמלוגים – רווח תפעולי לפני תמלוגים או אחרי תמלוגים. מר פרי אמר שהנושא של התמלוגים נראה בעינינו אנכרוניסטי. עובדה היא שבמשא ומתן עם משרד האוצר הורד שיעור התמלוגים בצורה משמעותית בשנים אלה, ובבדיקה שנעשתה אצל העמיתים שלנו בחוץ לארץ – אנשים שמוכרים את המטבעות מהמדינות הגדולות - התברר שברוב המקומות המושג הזה של תמלוגים אינו קיים, כי התמלוגים הם פשוט חלק מהעלות וחלק מהמחיר של המטבעות.

יכול להיות שאם מבקר המדינה בישראל יעשה ביקורת על חברות הדומות לכם בחוץ לארץ, מי יודע מה הוא ימצא שם. אנחנו עוסקים כרגע בחברה שלכם.

אבל זה מייקר את עלות הייצור של המטבעות ואת המכירה ומפחית את כושר התחרות שלנו, ואז לא נשאר לנו מרווח. זאת אומרת, ברגע שאתה מחשיב את התמלוגים, אתה בבעיה.

יכול להיות. אגב, באיזו שנה הפחיתה הממשלה את התמלוגים?

אני חושב שזה היה באמצע 1998.

ב-1998.

לנושא של שוק המתנות בחוץ לארץ. בשנת 1991/1992 הזמנו סקר על הנושא הזה אצל חברה מקצועית, אדם שהיה בעבר ממונה על סחר חוץ של ישראל, מומחה לשוק האמריקני, שסייר עבורנו בארצות הברית, יצר עבורנו קשרים במגזרים מסויימים והמליץ המלצות מסויימות, שהתחלנו לאמץ אותן למעשה, אבל ללא הצלחה מרובה. למשל, אחת ההמלצות הייתה להקים סניף בארצות הברית, להחזיק מחסן בארצות הברית - - -

תרשה לי, השאלה היא קודם כול לגבי ההערה של המבקר שלא נעשתה בדיקה יסודית לבדיקת שוק המתנות בחוץ לארץ. אם אתה לא מקבל את ההערה של המבקר, אתה צריך לומר היכן הייתה הבדיקה היסודית שעשיתם.

לאחר שהניסיונות שעשינו לא עלו יפה אנחנו אכן לקחנו אדם לא מקצועי, סטודנט בעל תואר בשיווק וכו', אבל חסר ניסיון בתחום הזה. ראינו שגם בארץ, אם לא מגיעים עם מזוודה, עם דוגמאות ועוברים מחנות לחנות, אי אפשר לפתור את בעיות שוק המתנות. אני השגתי בדרכים שונות רשימה של כל חנויות המתנות, היודאיקה, בשוק האמריקני. הגענו קודם כול למסקנה מהירה מאוד, שהשוק היחיד עבורנו הוא השוק האמריקני. אפשר לשכוח מאירופה. אני אישית יליד צרפת, ניסיתי אישית לחדור לשוק הזה, החלפנו ארבע פעמים סוכן בצרפת, אין שום תקווה בשוק הזה לא בצרפת, לא בבלגיה, לא בגרמניה ולא בשום ארץ אירופאית אחרת. השוק האמריקני הוא השוק המבטיח. הגענו למסקנה שמה שצריך לעשות זה פשוט להראות לחנויות בארצות הברית שאנחנו לא רק החברה הממשלתית למדליות ולמטבעות, אלא גם החברה הממשלתית למדליות, למטבעות וליודאיקה. ואת הדבר הזה אי אפשר לגמור לא במכתבים ולא בפאקסים, אלא בביקור.

האדם הזה חרש את ארצות הברית מחוף לחוף, יצר קשרים מאוד טובים. אמנם הוא מכר מעט תוך כדי הנסיעה שלו – סדר גודל של 10,000 דולר בלבד - אבל הוא יצר קשרים טובים עם הרבה חנויות שאמרו: זה משהו שונה. כשאדם מצלצל ואומר "אני מהחברה למדליות ואני רוצה לקבוע פגישה", אומרים לו "לא, תודה רבה, לא צריך".

כלומר, הייתם שבעי רצון מהמבצע הזה, וכאן יש לי שאלה. אם זה כך, למה הסתפקתם בשלושה חודשים למבצע מן הסוג הזה?

לא, תפקידו היה לצלם את המצב, לראות איפה יש פוטנציאל. הוא גם לא התכוון להשתקע בארצות הברית.

לאו דווקא הוא. אתה מסכים שנשלח לשם אדם שהוא לא בעל מקצוע.

כן, אבל אנחנו הכשרנו אותו, דרך אגב.

עשיתם את זה. הוא היה שם זמן קצר, שלושה חודשים.

חודשיים. קיצרנו את זה לחודשיים.

כשהמבקר כותב כאן שלחוץ לארץ לא נשלח בעל מקצוע בתחום השיווק, אני מניח שהכוונה היא לאותו אדם. בתגובה להערה זו של המבקר אתם אומרים שבשישה-עשר החודשים שחלפו מאז נסיעתו הרוויחה החברה ונמכרו בעקבות פעולותיו מוצרים ב-55,000 דולר, דהיינו, כ-3,500 דולר לחודש. היא הנותנת.

זה לא הרבה.

פה הרווח הוא תפעולי לפחות, כי אני מניח שההוצאות שלו היו יותר קטנות. אם זה מה שהוצאתם בשלושה חודשים על ידי אדם חסר ניסיון, סטודנט, אני לא אומר שזו דרך הפעולה הנכונה, אבל ייתכן שלו הייתם מציבים שם איש מקצוע שהיה מסתובב בין החנויות, אולי מזה היה מתחיל להיבנות משהו, אחרת לשם מה בכלל יצאתם לזה?

עם כל הכבוד, נתתי כבר את הדוגמה שבשנת 1991/1992 היה אדם מאוד מקצועי שעשה את העבודה הזו. זה לא נתן אפילו את ה-55,000 דולר, על אף שהוא היה אדם מאוד מקצועי, הכיר את השוק, היה מעורה בו וכו'. יש לנו עכשיו אדם שיוצר קשר אישי עם חנויות מסויימות, שעוכב אחרי הפעילות, שמוכר באופן שוטף, שלקראת כל חג עושה הזמנה, ואנחנו נשארים ברמה הזאת של 60,000-70,000 דולר. זה לא מספיק. צריך אולי למנות עוד אדם כזה. לא רצינו לעשות את זה בשנה וחצי הראשונות, כי רצינו לתת לו לפרוץ. אדם מקצועי, לדעתי, קודם כול היה עולה הרבה יותר - - -

אתה יודע מה, קחו אדם לא מקצועי, קחו סטודנט כזה, תנו לו לנסוע באמריקה עם המזוודה, לעבור ממקום למקום ולהראות את הסחורה, אם זה באמת מביא תועלת.

אחת המסקנות של אותו אדם – וזה מופיע במפורש בדו"ח שלו – היא שחנויות היודאיקה בארצות הברית, כמו כל יתר הלקוחות, לא רוצים מה שקרוי FLY BY NIGHT. הם שואלים אותו: אתה נשאר פה או שאתה חוזר לישראל? אנחנו רוצים אדם שאפשר לצלצל אליו בכל שעות היום והלילה, לבקש סחורה טובה.

ויש שם אדם כזה?

יש כזה, אדם עצמאי, פרילנסר, שמקבל אחוזים, והרווחיות פה היא טובה, אבל ההיקף הוא עדיין קטן. השוק מאוד מאוד קשה. כיום רוב פריטי היודאיקה בשוק האמריקני הם יבוא מסין.

והמחירים זולים מאוד.

גם בארץ יש יבוא מסין. בשמחת תורה קניתי ספר תורה לנכד שעליו כתוב MADE IN CHINA.

איך המהלך הזה התחיל? ישבנו בחברה ואמרנו: לא ניקח חברה, ניקח אדם שהעסקתו לא תעלה הרבה, ניתן לו 100 כתובות, והוא יילך ויראה את המוצרים ויחזור עם תשובות. BY THE WAY הוא גם מכר. ואז היה לנו לצורך אותו סוכן פרילנסר שהוא קבוע בארצות הברית. המהלך היה מהלך שאושר. גם האדם עצמו אושר על ידי ועדת הכספים או על ידי מועצת המנהלים. לא פעלנו בחלל ריק. הבאנו את הבעייתיות של השיווק בארצות הברית.

לא הייתי פועל אחרת היום, לא הייתי לוקח מומחה גדול. זו עבודת שטח.

אתן עוד שתיים-שלוש דוגמאות מדו"ח המבקר. אחד הנושאים הוא הנושא של מלאי. אומר המבקר שלחברה אין נוהל כיצד לנהוג במלאי של מוצרים שאינם מטבעות ומדליות שלגביהם לא נקבע תאריך הפסקת מכירה. והחברה אומרת בדברי התשובה שלה שהחברה מודעת לבעיית המלאי והיא על סדר יומה בעדיפות ראשונה. מה אומר הפער הזה בין ההערה של המבקר לבין התגובה שלכם? בעיית מלאי היא בעיה שוטפת של כל מנהל חברה. מה היו נהלי הטיפול שלכם במלאי? ובוודאי בעיות של מלאי הן סוגייה כבדה בחברה שנמצאת ברמה גבוהה של הפסדים. אחד הדברים הראשונים שצריך לעשות מנכ"ל חברה זה לראות איך הוא מצמצם את המלאי שלו.

ענינו אז שהנושא הוא בסדר עדיפות גבוה. נמצא כאן רונן דוד ממשרד האוצר שהוא חבר דירקטוריון וחבר בוועדת הכספים, ויצויין פה שהנושא הראשון שעלה בוועדת הכספים, ובעדיפות מאוד גבוהה, היה הנושא של צמצום המלאי.

באיזו שנה?

עכשיו, לאחרונה.

הרי המלאי לא נוצר רק עכשיו.

המלאי הוא תוצאה של שנים.

מה קרה במשך כל השנים. אשאל את המנכ"ל, מר פרי: נכנסת לתפקידך ב-1993. אחד הדברים שראית אולי בדיווח הוא שיש מלאי לא נורמלי. מה עושים אתו?

אם יורשה לי, אתן רק נתון מספרי. בסוף 1998 הסתכם המלאי ב-19 מיליון שקל.

מה היה המלאי בסוף 1993?

אני לא זוכר, אבל היה מלאי.

מה עשיתם אתו?

יש שני דברים שאפשר לעשות: או שהולכים להתכה, או שהולכים להגברת המאמץ השיווקי של המכירות. אם אתה הולך, לדוגמה, למבצע של יום האם ואחר כך אין לך סחורה, זה חמור, אבל אם אתה מכין סחורה ויש יום שלג או יש אסון המסוקים, אתה נשאר תקוע עם מלאי ביום שיא של מכירות. אתה לא יכול לתכנן עד הסוף.

אבל לפי הערת המבקר על המלאי היו לכם יותר מדי אסונות.

אם במקביל להרחבת מעגל המכירות גדלה במובן מסויים התפזורת של הפריטים שנמצאים במלאי - - -

אדוני, מדיניות מלאי היא מומחיות. אתה מחזיק אנשים שעושים הערכות כמה עולה לך להחזיק את המלאי, כמה עולה לך להתיך אותו, כמה עולה לך לשמור עליו, מה רמת המלאי שאתה צריך להחזיק, ראשית, כדי לא להפסיד לקוחות, ושנית, כדי לשמור על ערך שוק. יש לכם ספר נהלים שיתן הנחיה להנהלה, שיגדיר את מדיניות המלאי כפי שהיא מאושרת על ידי כל הדירקטוריונים שהיו מהתחלה? יש לכם דבר כזה? המבקר אומר שאין לכם נוהל.

אנחנו קבענו מדיניות בתוך הנהלת החברה מה הוא טווח הביטחון הדרוש במדליות - - -

המדיניות הזאת מנוסחת במסמך?

זה פנימי אצלנו, אבל כך זה עובד.

יש מסמך פנימי כזה? אם מתחלף מנכ"ל או מתחלף ראש אגף והוא רוצה לדעת מה הייתה מדיניות המלאי, הוא יכול לקרוא משהו כתוב?

יש לנו הנתונים של המלאי, יש לנו ישיבות שוטפות. זה חלק מהעניין.

נושאי מדיניות של חברה צריכים להיות ממוסמכים.

אני בכל אופן לא מצאתי - - -

זו תורה שבעל פה, זאת לא תורה שבכתב.

גם תורה שבעל פה נכתבה בסיכומו של דבר, ומי שכתב אותה קראו לו רבי.

שתי עובדות אני רוצה לציין. בכל אופן בשנה וחצי האחרונות ירד המלאי מ-19 מיליון שקל ל-13.5 מיליון שקל, זאת אומרת, ירידה בסדר גודל של 29%, וזאת כתוצאה מכך שכבר שנתיים אנחנו לא קונים מתכות חדשות, לא קונים זהב ולא קונים כסף אלא ממחזרים פריטים.

וגם לגבי הצעדים האחרונים, שככל הנראה הם צעדים חשובים וטובים, אני שואל: יש מסמך שאומר על אילו כמויות אנחנו מדברים?

יש הנחיות של הדירקטוריון, למשל, לשאוף להחזיק מלאי - - -

יש משהו כתוב? הוצגה בפני הדירקטוריון תמונה?

יש החלטת דירקטוריון להחזיק מלאי בסדר גודל של ארבעה חודשי צריכה, וזה כבר כבר מימד שאפשר לכמת אותו.

בלי קשר לערך המלאי בכל אחד מסוגי המטבעות? יש מטבעות שהם יקרים יותר.

נושא המטבעות הוא נושא בפני עצמו, ויושבים כאן חברים מבנק ישראל.

אין לנו כמעט מלאי במטבעות. בשיתוף עם בנק ישראל הצלחנו לחייב את המיטבעות – אלה שזוכים במכרז בחוץ לארץ – לתת שלוש מכות של הנפקה, ואז אין כמעט בעיה של מלאי מטבעות זהב ומטבעות כסף. הצלחנו להתגבר על זה. פעם זו הייתה אבן רחיים, ובתיאום עם בנק ישראל זה הוכנס למכרזים ומתמודדים עם זה בהצלחה.

אשאל לגבי סוגייה אחרת, נושא מענקים והשאלות. אני מבין שחלק ממדיניות השיווק של החברה הוא לתת מענקים ולהשאיל מדי פעם מוצרים. פעם אחת אומר המבקר שלחברה כלל לא היה נוהל קבוע להענקת המוצרים עד למארס 1999. אדוני היה אז בתפקיד חמש או שש שנים. פעם נוספת אומר המבקר בעניין השאלת מוצרים שהחברה אינה יודעת מה נעשה בפריטים והיא נתקלת בקשיים בהחזרתם. והתגובה של החברה היא, ראשית, שהדבר הזה נעשה כמנוף טוב לקידום המכירות – וזה הגיוני וסביר – ושנית, שהסכומים שבהם נקב המבקר הינם נמוכים בצורה משמעותית ושהחברה פועלת בהתאם לנוהל שנכתב במארס 1999. קודם כול יש לכם כבר נוהל?

היום יש כבר נוהל. הרבה דברים יישמנו כתוצאה מדו"ח המבקר.

מאיזה מסמך אתה מצטט את התשובה שלהם? אני לא זוכר תשובה כזאת שלהם.

זו התגובה שאני הגשתי לחברי הדירקטוריון על דו"ח מבקר המדינה.

זו תגובה אלינו.

זו הייתה, כנראה, תגובה שקיבלנו בוועדה לענייני ביקורת המדינה, אבל אם אתם אומרים שגם זה לא קיים, אני - - -

אני לא יודע מה נעשה עכשיו.

אתן דוגמה. ערכו כנס - - -

מר פרי, קודם כול תשיב לגבי הנוהל.

לא היה נוהל כשנכנסתי לתפקיד, לא עשיתי נוהל. הייתה תורה שבעל פה שלקידום מכירות אתה נותן משהו סמלי.

אדוני אומר שהוא היה בעסקים, בחברות גדולות, שהוא ניהל דברים לפני שהוא בא לחברה. באיזו חברה אדוני היה, בהיקף פעילות כזה, שלא היו בה דברים כתובים לגבי החלטות שעניינן מיליוני שקלים ודולרים?

לא עשו את ההשאלות בצורה קיצונית. ברגע שזה התנהל כך, לא מצאנו לנכון למסד, או אף אחד לא העיר שצריך למסד. ברגע שאמרו שצריך למסד, מיד פעלנו. ואתן דוגמה.

מה זאת אומרת שאף אחד לא אמר שצריך למסד? מנכ"ל מגיע לחברה והוא צריך - - -

זאת הייתה תורה שבעל פה. זה חלק מהעניין שאתה נותן משהו סמלי כשאתה מקדם מכירות.

אשאל דבר אחר. כשאתה נותן משהו סמלי, זה בסדר, אבל כשאתה נותן מוצרים מתוך הנחה שאתה אמור לקבל אותם חזרה, כשאתה משאיל מוצרים, איזו ביקורת יש לך על השאלת המוצרים?

יש לנו ביקורת, בשביל זה יש רישום על כל דבר. אבל מעבר לזה - - -

אבל אומר המבקר שהחברה אינה יודעת מה נעשה בפריטים והיא נתקלת בקשיים בהחזרתם.

אני אגע בקשיים, אבל אתן את הדוגמה של קידום מכירות ולמה אנחנו חלקנו על דו"ח המבקר.

קידום מכירות – אני מקבל.

לא, הדברים אמורים לגבי המספרים שמבקר המדינה נקב בהם. היה פה כנס של ה-G.A. זה עלה 50,000 דולר לבנק לאומי, אם אינני טועה - - -

לתת חסות.

כן, לתת חסות. מה עשינו? נתנו לכל המשתתפים מדליה של שנת ה-50 ב-4.5 שקל – זאת העלות שלנו. אמרנו שמחיר השוק הוא 50 שקל למדליה וקיבלנו חסות. היינו הגורם היחיד שהיה מותר לו למכור, ואת העלות צריך לחשב על פי מחיר העלות לחברה, ולא על פי מחיר השוק. כמה אנשים היו שם, 1,000 איש?

--

זה היה כל הסיפור. מבחינת החשבון המבקר חישב את העלויות על פי שווי המוצר במכירה בשוק, ולא על פי מה שזה עלה לנו, והיה לנו אפילו ויכוח על זה.

נכון, וקיבלנו את דעתכם. לכן המחירים שלנו הם מחירי עלות.

בחברה שמוכרת בעשרות מיליונים, בסך הכל המספרים הם קטנים ביחס לקידום מכירות. שלחנו לסינגפור - - -

אבל על זה אין ביקורת. מר פרי, לי אין שום בעיה עם זה שאתם מחליטים בדעה צלולה להוציא 6,000 שקל על שיווק. אין עם זה שום בעיה. הבעיה היא שתחת הכותרת "השאלת מוצרים" יש מוצרים שאתם מתכוונים להשאיל על מנת לקבל אותם חזרה, ואומר המבקר שאתם לא יודעים מה נעשה עם הפריטים האלה.

קודם כול נתון מספרי לגבי מה שנקרא "הענקות". המלה "הענקות" היא מלה מפחידה. זה נראה כאילו מדובר בחלוקת מתנות למקורבים או משהו מעין זה. המונח "הענקות" קצת מטעה. זו פעילות - - -

אין שום בעיה עם זה.

מסוף 1998 ועד היום, במחירי עלות, מדובר על ממוצע של 61,892 שקל. שלחנו גם למבקר המדינה, במסגרת אחרת, את רשימת כל ההענקות, מי קיבל ומאיזו סיבה.

לגבי ההשאלות, יש השאלות שונות. יש השאלות קצרות מועד, ועליהן קל להשתלט. משאילים לשבוע או לחודש ימים ומקבלים את הפריט חזרה. יש השאלות יותר מסובכות. לדוגמה, אם שלחנו - - -

אני מקבל את הדוגמה שלך עוד לפני ששמעתי אותה. אבל עדיין אומר המבקר שאתם אינכם יודעים מה נעשה בפריטים.

לא, אנחנו יודעים מה נמצא איפה.

המבקר אומר שאתם נתקלים בקשיים בהחזרה שלהם.

למשל, יש תערוכות ניידות של משרד החוץ בשגרירויות שונות, אולי עוד משנות ה-80, יש במוסקבה תערוכה משנות ה-90 ליהדות רוסיה. אלה פריטים שאין להם ערך. זה לא זהב ולא כסף. בדרך כלל אלה מדליות ארד על הציונות וכו'. כשאנחנו פונים לגוף, קודם כול צריכים למצוא למי לפנות, בינתיים הייתה תחלופה. וכשאנחנו אומרים: תחזירו לנו את זה, כי מבקר המדינה מבקש, אומרים לנו: תשאירו לנו את זה, זה חשוב, זה טוב ליהודים.

אומר מבקר המדינה שאתם לא יודעים מה נעשה בפריטים האלה, ואומר מר אתאלי שהם יודיעם.

לגבי חלק ייתכן שהם יודעים.

אנחנו יודעים מה אמור להיות איפה. את זה אנחנו יודעים.

אני מוכן להסכים לניסוח "אנחנו יודעים מה אמור להיות איפה", אבל עדיין - - -

אין להם רישום מפורט ומדוייק של כל הפריטים, אילו פריטים, אצל מי הם נמצאים.

יש, אפשר להוציא את זה מהמחשב בכל רגע.

לא היה בזמן הביקורת.

אני יכול להוציא את זה מהמחשב בכל רגע.

בזמן הביקורת זה לא היה, אבל זה גם לא מה שכתבנו. כתבנו: "החברה אינה יודעת מה נעשה בפריטים, והיא נתקלת בקשיים בהחזרתם", ומה שאמרנו זה בדיוק המצב.

לדוגמה, למיטבעה של סינגפור השאלנו מספר פריטים שנוגעים למילניום. כתוצאה מזה קיבלנו הזמנה של כ-15,000 דולר לאותם הפריטים שהיו בתצוגה אצלם. במקרה כזה מדובר בדברים פעוטים ולא תמיד נאה לדרוש חזרה את חמש המדליות שהושאלו להם לתצוגה.

אבל זה לא עונה להערה שאתם לא יודעים מה נעשה בפריטים ואתם נתקלים בקשיים בהחזרתם.

זה מפליא. אנחנו יודעים.

אולי השתפרנו מאז.

כנראה, השתפרתם מאז.

הרבה דברים שיפרנו, ואנחנו מודים למבקר המדינה. הביקורת הייתה קונסטרוקטיבית. מבחינתנו היא הייתה יוצאת מן הכלל.

דוגמה אחרונה, ולא יחידה, מאלה שנותרו. אני רוצה להפנות את תשומת הלב לעניין פיתוח והקמה של מערך מידע ומחשוב של החברה. פעם אחת נאמר בדו"ח שהחברה לא ביקשה מחברות אחרות המתמחות במחשוב הצעות לליווי הכנת המכרז. הלא אתם לא מומחים במערכות מידע. אתם מגדירים דרישות ומעבירים אותן לגורם חוץ. אתם לא יכולים לפקח עליו ואתם צריכים מישהו שיעשה את זה מטעמכם. אומר המבקר שלא ביקשתם מחברות אחרות הצעות לליווי הכנת המכרז. המבקר אומר עוד דבר: היו דחיות בהפעלת המערכת, והיא הופעלה ב-1998 בלי שנעשו לה מבחני קבלה מפורטים - אגב, אינני מכיר חברה רצינית שאינה עושה הרצה לדבר כזה כשהיא מכניסה אותו – אך התברר שתפקודה לקוי ובעיות רבות לא נפתרו. הדברים נובעים זה מזה.

ובחלק האחרון נאמר שבין הבעיות שבהן נתקלה החברה בהפעלת המערכת היו הבעיות האלה: לחברה אין מידע על מצבה הכספי ועל היקף המכירות שלה - - -

היום כבר יש.

אני מציע שניגש קודם כול לחלק של הקמת מערך המחשוב, ואחרי זה – לתוצאות של זה. אולי אתה מוכן לתאר איך אתם מקיימים מערך מחשוב.

עוד בהמלצות של מי שבדק בשנת 1993/1994 את החברה נאמר שצריך להחליף את מערכת המחשוב. הוקמה ועדת מכרזים על ידי מועצת המנהלים, ובני דסא מהאוצר ישב בראשה. היו 22 חברות שהגישו הצעות. קבעו שם קריטריונים - אני לא הייתי חבר הוועדה הזאת, גם לא רציתי להשתתף - וקבעו את החברה שזכתה במכרז.

חברה ד'.

לפני זה החברה הכינה את המכרז, עם כל המשמעויות. היה לנו אדם יוצא מן הכלל, סמנכ"ל כספים שכרגע איננו כבר בחברה, שהיה סמנכ"ל במל"ם והיה גם ידען גדול במחשבים. הוא ליווה את העניין יחד עם החברה החיצונית שהכינה את המכרז, והמכרז לקח זמן ועבר. למרות הכל לא סמכנו על העניין. במקביל, ביקשנו באופן טבעי שאותה חברה שהכינה, חברת "אמנת", שהיא חברה גדולה ורצינית, תפקח על הכנסת המערכת. חברת "טים" וחברת "עמיגר" נסגרו. הן לא עמדו בלוח הזמנים שנה שלמה. גם כשזה נכנס ב-1998, - - -

הייתה סנקציה בחוזה לגבי אי-עמידה בלוח זמנים?

כן.

והיא מומשה?

הנקודה עלתה בדיונים. ד"ר אילנה ירון, יושבת ראש ועדת הביקורת, הייתה מאוד מאוד פעילה, וכל הזמן עלתה הנקודה הזאת עם החברה המלווה: אם אתה נמצא כבר באמצע התהליך, מה הנזק או מה התועלת בהכנסת חברה אחרת או בדרישת פיצויים, ואז כל התהליך היה נדחה, וזה היה נמשך שנים, גם התביעות המשפטיות. והגיעו למסקנה שלא לתבוע. בכל אופן גם האדם המומחה מטעם החברה שהעמדנו לרשות העניין וגם החברה היו רציניים מאוד.

במקביל עשו הרצה של הדברים. אמרו שתוך חודש ימים כל העסק גמור, סגור. אלה הנתונים שנתנו.

מי אמר?

חברת "טים" שהייתה אחראית על העניין.

תרשה לי. חברת "טים" שאחראית על העניין צריכה לתת לכם מוצר. היחידה שעובדת אצלכם עם המוצר הזה צריך שתהיה לה סדרה של מה שקרוי "מבחני קבלה", היינו, לקחת את התכנה החדשה הזאת של המחשב ולבחון אותה בצד לפני שמכניסים אותה להפעלה בתוך החברה. והשאלה אם דבר כזה היה לכם.

היו מבחנים נקודתיים שלא - - -

לא, אני שואל אם הייתה הפעלה של כל המערכת. חלק ממבחני הקבלה הם מבחנים נקודתיים.

בנושא המחשבים אני פחות בקיא מאשר בדברים האחרים. בכל אופן ניתן אור ירוק שהמערכת יכולה לפעול ב-1 בספטמבר, אחרי דחייה של שנה שבה חיכינו לזה כמו אוויר לנשימה. נתנו לי את האור הירוק שני מומחים: סמנכ"ל הכספים שהיה איש מחשבים והחברה המלווה. ואז הם נקלעו למערכת שנמשכה חודשים ארוכים וטובים ושעלתה לחברה - - -

כשהם נתנו לך את האישור הזה, אתה שאלת אותם אם נעשו מבחני קבלה?

אני לא שאלתי. מבחינתי חשוב שהמערכת תפעל בסדר. אילו מבחנים עושים - אני אישית לא בקיא בפרטים האלה.

אתה לא צריך להיות בקיא.

שני גורמים רציניים אמרו לי שהמערכת תפעל.

לא יכול להיות שאדם שעומד בראש חברה ושעומד להכניס מערכת חדשה לחברה לא ישאל אם הייתה הרצה של המערכת הזאת, איך היא פעלה. לא צריך להיות מומחה למחשבים. אני לא מומחה למחשבים, אבל אני אומר לך שזה מה שהייתי עושה.

אמרו לי שהמערכת מוכנה על כל ההיבטים שלה, וזה מה שאני ידעתי. אני יודע עם עושים מבחן על כל דבר ובאיזו רמה עושים את המבחן?

אתה לא צריך לדעת בכל רמה אילו דברים צריכים לבחון. בגדול אתה צריך לדעת אם הייתה הרצה של המערכת כולה ואיפה היו צווארי הבקבוק במהלך ההרצות האלה. אתה צריך לשאול מה נפל תחת העומס העבודה הנוכחית, האם מערכת הכספים נפלה, ובחנויות, אם אדם מכניס את כרטיס האשראי, באיזו מידה יש תגובה טובה או מיידית או קליטה על ידי המכשיר שעומד אצל המוכר ברמה הקמעונאית בשטח. כל הדברים האלה היו צריכים להיבדק.

נגעת בנקודה. אני ביקשתי שהמערכת לא תתחיל לפעול כל עוד לא תהיה מערכת מקבילה. אמרו לי: אי אפשר להכניס מערכת מקבילה, זה להתחיל ולגמור. כהדיוט בעניינים האלה אמרתי את זה מפורשות, וכל המומחים הסבירו שאתה צריך לנתק את עצמך ואז אתה צריך להכניס את המערכת החדשה.

מר פרי, במקרה כזה, כשצריך להחליף את כל המערכת, מנכ"ל מבקש לזמן את עצמו לחזרה גנרלית של מערכת שעובדת על נתונים סימולטיביים. מציגים את כל המערכת כמו שהיא עובדת, מזמינים אותך ואתה עובר ממקום למקום כדי לראות איך זה עובד. ולא רק זה, אתה צריך להפיל עליהם באותו זמן כל מיני תיקים, כל מיני מקרים מיוחדים, לעתים חריגים, כדי לראות איך המערכת מתפקדת, ואגב, גם אז היא לא תתפקד הכי טוב בעולם, כי אינך יודע במקרה כזה איך היא עובדת תחת עומס.

נכון, תמיד יש קשיים תחת עומס. בכל אופן אני עבדתי באמצעות שני גורמים בתוך החברה. ברגע שהם נתנו לי את האור הירוק, אישרתי את הפעלת המערכת יחד עם סמנכ"ל הכספים.

יש כמה דברים מעניינים בהערות המבקר. אותה חברה ד' קיבלה הרבה כסף. היא קיבלה 800,000 שקל עד ספטמבר 1998, ואחר כך – עוד כ-150,000 שקל. אנחנו מדברים על פרוייקט גדול שסדר הגודל שלו מתחיל להיות דומה לסדר הגודל של ההפסדים של החברה. אנחנו לא מדברים על דבר שהוא שולי. כאשר נשאלה חברה ד' על ההערות שלה, היא אמרה שלא היה בחברה מי שיקבל אחריות ויאשר קבלת החלטות.

זה מה שהחברה ההיא אמרה.

אני יכול להבין את זה מהצד של מי שמפתח דברים. חברה שעומדת מהצד השני צריכה למצוא סדן לפטיש שלה.

היה סדן.

חברה מפתחת משהו והיא רוצה לדעת מה הן הדרישות של הקליינט שלה. תוך כדי תהליך העבודה, כשאיש החברה אומר לקליינט "אני יכול לפתח את זה כך, ואני יכול לפתח את זה אחרת", בא הקליינט ואומר "תעשה את זה כך" או "אני צריך שזה יהיה כך". הרבה פעמים הקליינט גם יכול להתחרט במהלך העבודה ולבקש שינויים. החברה צריכה פרטנר בפנים שילווה את הפרוייקט.

היה פרטנר.

מהערת המבקר אני מבין שלא היה.

אולי אני ארענן גם את זיכרונו של המבקר. בחברה היה סמנכ"ל הכספים, איש מל"ם לשעבר. הוא היה האיש שעמד מולם בכל רגע ורגע. זה היה האדם ברמה הכי גבוהה שהיינו יכולים להציב בתוך החברה. כיוון שחברה ד' נקלעה למה שהיא נקלעה, היא ניסתה אולי להגן על עצמה מפני תביעה אפשרית ואז היא נתנה תגובה מתחמקת ולא אמיתית. אני אומר את זה באופן חד משמעי. ואם יורשה לי, אצטט את תגובת החברה:

"חברת הייעוץ 'אמנת' היא בין הגדולות במשק. היא עבדה קודם עם החברה ובכך הכירה מקרוב את החברה וצרכיה. לאור שביעות רצון החברה במומחיות שלה, היא נבחרה להמשיך ולייעץ לחברה בנוגע למכרז עבור מערכת המחשוב. החברה העמידה אדם ספציפי לתפקיד של ניהול פרוייקט המחשוב, עם רקע עשיר במערכות ממוחשבות. יתרה מזאת, החברה לא הקלה ראש ולא חסכה בזה שהיא לקחה בנוסף למנהל הפרוייקט יועץ חיצוני ללוות את הפרוייקט, מהכנת המכרז ועד הפעלת המערכת כולה. כל תהליך המכרז נעשה בהשתתפות פעילה של מועצת המנהלים (באמצעות ועדת משנה) ובלווי חברת ייעוץ חיצונית. כל התהליך התנהל בצורה נכונה וטובה, על דעת גורמים חיצוניים ('אמנת' וחברת פתרון מערכות). הפיגור - - -

מי כתב את המכתב הזה?

זה במסגרת תגובת החברה לדו"ח המבקר, לחברי הדירקטוריון שביקשו התייחסות.

"הפיגור בהפעלת המערכת נבע ממספר גורמים. מנהל הפרוייקט מטעם הספקים התחלף מספר פעמים וזה גרם לפיגור רב בביצוע - - -

אני אומר לך שוב, אני לא נכנסתי לרמת הפירוט הזאת של השאלות. השאלות הכלליות ששאלתי הצביעו על כך שהדרך שבה זה נוהל אצלכם הייתה גרועה, ובמיוחד העובדה שהמערכת לא עברה מבחני קבלה. ולכן, כשאתה אומר כאן באיזה שהוא מקום שהיו בעיות לא צפויות מראש כתוצאה מהפעלת המערכת, אני אומר לך שהכל היה צפוי.

במקום שהייתה יכולה, היא עברה מבחני קבלה. האדם הספציפי פשוט - - -

אדוני, "מבחני קבלה" זה מושג.

אני מאמין שהיא עברה מבחנים. לא יכול להיות שהיא לא עברה איזה שהוא מבחן קבלה וכך הכניסו את המערכת. זה לא קביל גם מבחינתי. ולכן, האדם שהיה אחראי על העניין - - -

יש עוד הרבה פרטים בדו"ח. אני לא רואה טעם כרגע להיכנס לפרטים נוספים שהמבקר והצוות שלו נכנסו אליהם. מה שמעניין זה לדעת קודם כול מי הם חברי הדירקטוריון שישנם פה כרגע.

יש שניים.

ישנם אנשי הממשלה וישנה הגברת ירון. הגברת ירון, ממתי את בדירקטוריון?

נכנסתי במאי 1998.

זה כבר די מאוחר בשלבים האלה.

נכון, נכנסתי במאי 1998 וכבר כעבור פחות משנה לא היה קוורום.

וחברי הדירקטוריון הנוספים הם אנשי הממשלה. מר יובל סרגוסטי, אתה חבר הדירקטוריון?

נציגי הרשות אינם חברי הדירקטוריון.

מי כאן חבר הדירקטוריון?

אני חבר רק בחודשים האחרונים.

מאז שהתכנסנו ביוני.

מי היה חבר הדירקטוריון לפניך במשך מספר שנים?

היה בני דסא, ומאז - - -

בני דסא היה סמנכ"ל למינהל של משרד האוצר במשך עשרות שנים.

היום הוא כבר לא נמצא.

זה לא חשוב. צריך למסור דין וחשבון גם על התקופה ההיא.

והייתה גברת נאוה תמיר ממס רכוש ומס הכנסה.

רבותיי, אקדים ואומר שהתחושה שלי מדו"ח המבקר היא קשה מאוד, ואני מוכרח לומר שהתשובות שקיבלנו מהמנכ"ל כללית אינן משנות את התמונה הקשה. והשאלה שלי היא איפה המפקח, איפה רשות החברות. מר זוהר שר, בבקשה.

רשות החברות איננה גוף שמנהל את החברות הממשלתיות. החברות הממשלתיות מתנהלות באמצעות המנכ"לים וההנהלות שלהן, שהמדיניות שלהם והפיקוח עליהם הם, על פי החוק, של הדירקטוריון.

מה תפקיד רשות החברות מול החברה למדליות?

אין שום ייחוד בתפקיד רשות החברות דווקא כלפי חברת המדליות. אלה הם התפקידים הכלליים שמוגדרים ברשות החברות.

מה התפקיד? למשל, העובדה שבמשך ארבע שנים אין יושב ראש דירקטוריון – זה דבר שרשות החברות יודעת עליו?

אין ספק שמדי חודש בחודשו רשות החברות מביאה בצורה מאוד מסודרת את תמונת המצב לידיעת כל שר ושר שיש חברות ממשלתיות באחריותו. לגבי הדירקטורים שתוקף כהונתם עומד להסתיים בשלושת החודשים הקרובים, אנחנו נותנים התראה מראש לכל שר ושר על מה שהולך לקרות בתחום אחריותו. בצד הפורמלי זו ממש רוטינה. פרט לעניין הזה, אנחנו בקשרי עבודה יום יומיים עם האנשים שעוסקים בפועל בנושא הזה בלשכות של השרים. לכל שר יש בדרך כלל מישהו מטעמו שעוסק בנושא הזה של מינוי דירקטורים, ובמקרים חמורים במיוחד, נוסף להודעה הרוטינית, אנחנו גם מוציאים מכתבים לשרים הממונים, שמעמידים אותם על כך שלחברה פלונית אין קוורום לדירקטוריון, אין יושב ראש דירקטוריון. כך שהבעיה בנושא הזה לא הייתה בעיה של חוסר מידע מצד איזה שהוא גורם או חוסר התראה. הייתה פה בעיה אחרת שלגביה לא אותנו צריך לשאול.

יש לי פה לדוגמה אחד המכתבים שלנו בנושא הזה, שהוצאנו לשרים ושאומר - - -

ממתי המכתב שהוצאתם?

היו עוד מכתבים, אבל המכתב הזה הוא מדצמבר 1999 והוא אומר: במשך שלוש השנים האחרונות החברה מתנהלת ללא יושב ראש דירקטוריון, ובתקופה שבה נכתב המכתב היו בה שישה דירקטורים, ולכן אין לחברה דירקטוריון הרשאי לקבל החלטות בעלות תוקף חוקי.

שישה במקום כמה?

המינימום שנחוץ לצורך דירקטוריון חוקי הוא שבעה, ובעיתוי של כתיבת המכתב היו שישה. היו גם מצבים גרועים יותר.

זה מתוך שלושה-עשר.

הדירקטוריון במלואו הוא של שלושה-עשר דירקטורים, אבל המינימום החוקי לצורך התכנסות הוא שבעה. כמו כן כתבנו במכתב שבשנים האחרונות מצבה העסקי של החברה קשה והוא משתקף בהפסדים ובירידה מתמדת במכירות. ובהמשך נאמר: היעדר קוורום חוקי לקיום ישיבות דירקטוריון אינו מאפשר קבלת החלטות הנדרשות לשם ניהול וייעול החברה.

אתם גם נותנים חוות דעת לשרים הממונים עליכם לגבי היכולת המקצועית של הנהלת חברה?

לא.

מי עושה את זה? אגב, אנשים יכולים להיות בעלי מקצוע מצויינים, אבל התפקוד שלהם במשך מספר שנים מביא את החברה לצלילה מתמדת.

אני לא יודע על גורם כלשהו שעושה את זה.

היכן הבקרה של רשות החברות?

אני הסברתי. אנחנו ראינו את מצב העניינים בחברה, אבל אין לנו הסמכות, לא החוקית ולא המעשית, לנהל את החברות הממשלתיות, לקבל החלטות אסטרטגיות.

אתם לא צריכים לנהל, אבל אתם בוודאי צריכים לעצור הידרדרות של חברה, לזעוק ולצעוק ולבקש פרטים ולשאול שאלות ולראות למה החברה מגיעה למצב כזה.

לעצור הידרדרות של חברה, לפי מה שאני מבין, זה להכין לחברה תכנית עסקית, תכנית אסטרטגית שבמסגרתה יפוטרו - - -

לא, לא בהכרח.

לתבוע מהדירקטוריון להכין דבר כזה.

כשלחברה אין דירקטוריון במשך תקופה ארוכה ואין לה יושב ראש דירקטוריון במשך ארבע שנים - ואני רוצה להבהיר שיושב ראש דירקטוריון הוא אדם שהוא בעל סמכות, רואים אותו בחברה כגורם שממונה על הדירקטוריון - - -

איפה התרעתם על כך שאין יושב ראש דירקטוריון? זו גם התערבות בחיי החברה?

חס וחלילה.

איפה ההתערבות שלכם?

קודם כול ציטטתי מאחד המכתבים.

אבל אותו מכתב הוא מדצמבר 1999.

הנושא של היעדר יושב ראש דירקטוריון זה לא משהו שנעלם מעיני השרים. הייתה שם בעיה, ואולי אתם יכולים לחקור אותה. הייתה בעיה בנושא הזה בממשלה הקודמת והייתה בעיה בנושא הזה בממשלה הזו. אתה לא יכול לומר שהנושא הזה לא קודם משום שרשות החברות לא התריעה עליו. הדבר הזה היה כל הזמן בינינו לבין עוזרי השרים.

התפקיד שלכם הוא להתריע. התרעתם?

כן, הבאתי לדוגמה מכתב אחד ואני יכול לחפש בהיסטוריה. זה מכתב מלפני שנה שהיה אצלי בשוטף, ולכן הבאתי אותו. אני יכול לחפש דברים נוספים, אבל מה זה יושב ראש דירקטוריון? יושב ראש דירקטוריון הוא דירקטור. כהונתו כיושב ראש דירקטוריון חופפת את כהונתו כדירקטור, מרגע שפג תוקף כהונתו כדירקטור, אין יושב ראש דירקטוריון. ואנחנו מתריעים על כך. רשות החברות איננה הגורם הממנה דירקטורים. היא מטפלת - - -

כמה זמן אתה בתפקידך או קשור בנושא הזה?

הרבה שנים.

כלומר, התמונה הזאת אינה חדשה לרשות החברות.

התמונה איננה חדשה.

לא נעים לי להתחיל לשאול שאלות את מר רונן דוד. הוא הגיע לכאן ופתאום מפילים עליו תיק. לכן, אני לא שואל אותך שום שאלה. צריך לשאול את אנשי האוצר שהיו חברי דירקטוריון כל השנים.

מרגע שנתמנה דירקטוריון חדש, מנהל הרשות פנה לדירקטוריון וביקש להכין בהקדם תכנית.

יש כבר דירקטוריון חדש?

יש דירקטוריון חדש. גם היום עדיין אין יושב ראש דירקטוריון.

יש היום שלושה-עשר איש שחברים בדירקטוריון?

היום אנחנו שמונה.

אגב, עזריאל נבו שהיה המזכיר הצבאי נבחר בזמנו על ידי מועצת המנהלים, אושר על ידי הוועדה שבראשות השופט קלוגמן - - -

בן-דרור.

אישר אותו שר האוצר, והעניין היה תקוע בלשכת ראש הממשלה הקודם במשך שנתיים וחצי, וכל הזמן הוא תפקד רק בין ישיבה לישיבה, כי היה אסור לו לשאת בתפקיד. אבל שנתיים וחצי עמד המינוי שלו וריחף בלי שהוא קיבל את המינוי. וכשהתחלף השלטון, לא נתנו לעזריאל את המינוי ולא חתמו, ואין כרגע יושב ראש דירקטוריון. כנראה, לא מצאו את האדם המתאים. זה המצב.

אנשי בנק ישראל יושבים כאן מהצד ומסתכלים על ה"החגיגה" הזאת. מה תפקידכם בכוח, חוץ מאשר לספק את המטבעות למלאי של החברה הממשלתית למדליות ומטבעות?

משיקולים עסקיים שלה התפתחה החברה לכל מיני כיוונים של סל מוצרים, וכרגע לא ברור לנו בכלל – וגם לא עולה מדו"ח המבקר – מה משקלם של המטבעות שמנפיק בנק ישראל באותו סל מוצרים בהיקף המכירות ובשיעור הרווחים. זה דבר שלגביו לא היה לנו נתון ברור בעבר, וגם לא קיבלנו אותו כאן בדו"ח המבקר. אני מבין שהוא לא עמד בפני מבקר המדינה.

זה חשוב לכם בכלל?

בוודאי. אנחנו עמדנו על הקשיים שהחברה ניצבת בפניהם כבר לפני מספר שנים. כבר ב-1996 או ב-1995 – אני מתנצל שאני לא מדייק בתאריך - היה דיון בהנהלת הבנק על פי המלצת מחלקת המטבע לדון במדיניות ההנפקות של בנק ישראל עקב הקשיים שיש לחברה בשיווק המטבעות של בנק ישראל – אני לא מתייחס כרגע למוצרים אחרים.

אתם משווקים את המטבעות שלכם גם באמצעות גופים אחרים, או אך ורק דרך החברה?

רק באמצעות החברה.

זאת אומרת, הזיכיון שלהם הוא בלעדי.

כן, וזה נקבע על פי החוק. החוק קובע שבנק ישראל ישווק את זה על ידי חברה ממשלתית שנקבעה על ידי שר האוצר. אבל היה לנו ברור, שהמגמה בשוק הנומיסמטי, כמו שצויינה פה, היא כזו וכזו ושהמכירות של החברה נתקלות בקשיים ושהחברה עצמה מתמודדת עם קשיי שיווק, ואנחנו ביוזמתנו קיבלנו החלטת מדיניות להקטין את מספר המטבעות שאנחנו מנפיקים כמטבעות זיכרון. ההחלטה הזאת לא הייתה כל כך לרוחה של החברה, והיה לנו על זה שיח ושיג, אבל אנחנו ביצענו את מה שהחלטנו והקטנו את מספר המטבעות שאנחנו מנפיקים מדי שנה.

אני מבקש לעשות כאן הבחנה. יש מטבעות שמונפקים, כמו מטבע יום העצמאות, מטבע חנוכה וכדומה, שכל אחד מהם מורכב מכמה מהדורות – כסף קטן, כסף גדול, זהב וכדומה – כאשר בכל אחד מסוגי המטבעות האלה יש כמות מסויימת פר-הנמקה. אם זה 2,000 מטבעות או 800 מטבעות, זאת כמות ההנפקה. אנחנו הקטנו את מספר המטבעות שאנחנו מנפיקים במשך שנה. היום אנחנו עומדים על כארבעה סוגי מטבעות שאנחנו מנפיקים בשנה, וזה מספר קטן מכל מה שהיה בעבר, והיינו צריכים לשכנע את החברה בהגיון של עמדתנו. החברה היא אשר ממליצה לנו על כמות ההנפקה הספציפית, אם זה כך וכך אלפים או כך מטבעות, לפי יכולת השיווק שלה, עוד לפני שאנחנו מוציאים את המכרז למיטבעות הבין לאומיות, וגם הכמויות האלה קטנו מתוך קשיי השיווק שהיו לחברה ובתיאום בין בנק ישראל לבין החברה.

והיה סבב קודם של דיונים, שהתקיים ב-1992 על פי החלטה של ועדת שרים לענייני כלכלה לעניין מכירת חברות ממשלתיות, ושם הוחלט למכור את החברה. זה היה ביוני 1989, ובמארס 1992 ביטלה הוועדה את ההחלטה הזאת והחליטה למכור את כל מניות החברה. ואז במשך שנתיים התנהלו בינינו דיונים - הם התנהלו גם במישורים אחרים, אבל גם בנק ישראל נדרש לעניין הזה - וב-1994, כפי שמציין דו"ח המבקר, ביטלה ועדת השרים את החלטתה למכור את החברה בעקבות הדיונים שהיו.

למה?

זה מוסבר יפה בדו"ח המבקר, וחבל להיכנס לזה כאן. אבל בנק ישראל נדרש לשאלה מה תהיה עמדתו במידה שהחברה תימכר לידיים פרטיות. עמדתו הייתה שאין שום מניעה מבחינת בנק ישראל.

זו אולי העמדה עכשיו. בעת ההיא, כשדובר על המכירה בתחילת שנות ה-90, עמדת בנק ישראל הייתה התנגדות למכירה.

אני רוצה להסתמך על עובדות שאני מכיר מהכתובים. לא הייתי אז בתפקיד, אבל אני מכיר אותן מהכתובים.

גם לנו יש ניירות בעניין הזה. לא הבאתי אותם אתי. אחת הסיבות לביטול הייתה - - -

נבחנה השאלה האם אפשר להפריט את החברה, למכור אותה. עמדת בנק ישראל הייתה שאין מניעה, ובלבד שהחברה שתקבל את הזיכיון במקום החברה הממשלתית תמלא אחר תנאים מסויימים שנדרשים בעסקים מסוג זה. ורשות החברות או מי שייצג אז את האוצר בעניין הזה ראו בתנאים האלה תנאים מקשים במידה מסויימת, ובנק ישראל הגמיש את עמדתו, ולאחר מכן בנק ישראל גם אמר שאין הכרח בהענקת הזיכיון באופן קבוע לחברה מסויימת, אלא אפשר גם למכור את המטבעות של בנק ישראל במכרזים אד-הוק לחברות שונות. ואז מנימוקים אחרים לחלוטין רשות החברות או מי שטיפל בעניינים מטעם האוצר מינו מומחה בין לאומי להגיש להם מסקנות כיצד לטפל בחברה, והדברים האלה מצויינים גם בדו"ח המבקר, והמומחה הזה המליץ שלא למכור את החברה באותו זמן, משיקולים ענייניים ועסקיים כאלה ואחרים שאני לא אפרט אותם, והמליץ לייעל את החברה בצורה זו או אחרת. ואז ועדת השרים לענייני כלכלה ביטלה את החלטתה דאז, ומאז ועד היום העניין תלוי ועומד. לעניין עמדתו של בנק ישראל זה מה שיכולתי להוסיף.

היום אתם בעד הפרטה של החברה.

אנחנו בעד כל דבר שמי שזה בסמכותו יחליט עליו. אנחנו לא נהווה מעצור או מכשול. נשתף פעולה בעניין זה כמו ששיתפנו בעבר, ואם יוחלט להפריט או למכור, אנחנו ניערך לדברים האלה.

תודה. בבקשה, אדוני מבקר המדינה.

אגב, יש בדו"ח פירוט על היקף המכירות של מטבעות.

אני ראיתי פירוט לגבי המכירות בחוץ לארץ.

בעמוד 66 מופיע הפירוט לגבי 1996 ו-1997.

ב-1998 המחשב נפל.

הדברים מצויים. כמו שמר סלייפר אמר, לגבי 1998 לא יכולנו לציין את הנתונים כי המחשב נפל.

אני לא בא לטענות לאף אחד. רק ציינתי שאני לא ידעתי את המספר המדוייק, ולא שמתי לב שזה מופיע פה.

היה רצוי מאוד - - -

האמת היא שקצת קשה לי לסכם את הדיון הזה. סוגייה אחת יסודית ועקרונית, שהיא עניין של מדיניות, נוגעת לעתיד החברה, אם היא תהיה חברה ממשלתית או שיש מקום להפריט אותה. צריך לשמוע את עמדת הממשלה, וגם אז, עד שההחלטה תתקבל, צריך לראות איך תמשיך החברה להיות מופעלת מבחינת הצוות הניהולי שלה, הרכב הדירקטוריון שלה. אלה דברים שצריכים לשמוע ישירות מפי השר, מפי יד ימינו. נדמה לי שרק בשל הצורך בהמשך המעקב וכדי לדעת מה עמדת הממשלה בעניין הזה אין הישיבה יכולה להסתיים במקום שאנחנו עומדים בו כרגע. לכן, אני אבקש לקיים ישיבה נוספת, קצרה, עם שר האוצר כדי שיתן תשובה, ראשית, איך לפחות בתקופת כהונתו בשנה האחרונה ממשיכה החברה להידרדר בלי שהשר עושה דבר בזמן סביר למינוי דירקטוריון ולמינוי יושב ראש דירקטוריון; וכיצד, בלי שהשר מגדיר את עמדת הממשלה לעתיד חברה זו, עם ההפרטה איננו תובע הצגת אסטרטגיה עסקית מסודרת, ואיך ימנה לחברה צוות שיוביל אותה לביצוע האסטרטגיה הזו או התכנית העסקית שלה.

התמונה שראינו כאן היום הייתה תמונה עגומה למדי, לא רק לגבי פעילות החברה, אלא גם לגבי אוזלת היד הגמורה בדרך שבה הצד הממשלתי המפקח עושה את המוטל עליו - והוא לא עשה את המוטל עליו – כדי להבטיח פעילות תקינה של החברה. אנחנו קיבלנו, גם בתקשורת, גם פניות בדואר, הערות לגבי שתי סוגיות: הסוגייה הראשונה, תנאי הפנסיה של המנכ"ל הפורש, והסוגייה השניה, הליך המינוי של מנכ"ל חדש. לגבי תנאי הפרישה של המנכ"ל הפורש, אינני חושב שיש לנו דין ודברים עם המנכ"ל עצמו. כאן נצטרך לדבר עם חברי הדירקטוריון כדי לקבל תשובות למספר שאלות.

אולי יושבת ראש ועדת הביקורת תהיה מוכנה להעיר מספר הערות, אם יש לה כאלה, לגבי הדיון עד כה. הכוונה שלי אינה לפרטים, אלא לדברים עקרוניים, שלפי הערכתך, אנחנו החמצנו. והדבר השני שהיינו מבקשים לשמוע נוגע לתנאי הפרישה של המנכ"ל.

רק הערה צדדית שאולי תבהיר את אחד הנושאים. אחד הטיעונים המרכזיים, אם לא טיעון המרכזי, לגבי מצבה של החברה זה מה שקורה בשוק העולמי ומה שקורה בשוק הנומיסמטי בכללו. אני רק רוצה להעיר שהדירקטוריון פנה מספר פעמים למנכ"ל בבקשה לנתונים משווים – מה קורה בשוק הנומיסמטי בארצות שונות - ואני צריכה להודיע לכם שעד היום לא קיבלנו את הנתונים האלה, שנועדו לתת לנו איזה שהוא קנה מידה כדי לדעת אם מה שקורה אצלנו הוא חריג או שזה חלק מתמונה כלל עולמית. כאמור, עדיין לא קיבלנו את הנתונים הללו.

בזמן העומד לרשותי אני מעדיפה להתייחס לסוגיות הספציפיות שאני ביקשתי לדון בהן. סוגייה אחת היא אכן תנאי הפרישה של המנכ"ל. כפי שכבר נאמר פה, התמונה המצטיירת היא די עגומה, וב-5 באוקטובר השנה הדירקטוריון החליט לפטר את המנכ"ל. הוא לא פורש, כמו שאתה מציין, אלא המנכ"ל למעשה פוטר, ובדיון שהיה בתנאי הפרישה שלו נקבעו לו , לכל הדעות, תנאי פרישה מופלגים ביותר, שהם מאוד תמוהים בעיקר לאור העובדה - - -

מדוע את אומרת "לכל הדעות"? אני מבין שהדירקטוריון קיבל החלטה לאשר את התנאים האלה.

זה גם נכון להגיד "לכל הדעות". אמנם שלושה חברי דירקטוריון, שהם חברי ועדת כוח אדם, תפעול ומחשוב, התנגדו נחרצות – אני גם חברה בוועדת כוח אדם, יושב ראש ועדת כוח אדם אינו נוכח פה - - -

אולי את מוכנה לומר מה לפי דעתך לא הגיוני, כי כשאדם פורש, הוא צריך לקבל תנאים הוגנים. יש דברים שמוגדרים בחוק, יש דברים שמוגדרים בחוזה ההעסקה שלו.

כתבתי מכתב בנדון למר ירון יעקובס ולמר יובל רכלבסקי. ממר ירון יעקובס קיבלתי תשובה. עד היום לא נעניתי על ידי מר יובל רכלבסקי על אף שגם התקשרתי אליו מספר פעמים וגם ניסיתי לתאם אתו פגישה, ולא עלה בידי. גם לא עלה בידי לתאם פגישה עם מר ירוק יעקובס. במכתב ההוא פירטתי, ראשית, מה היו תנאי הפרישה; ושנית, מה הטיעונים נגד קבלת תנאי פרישה מופלגים כל כך.

אם אתה רוצה שאפרט את תנאי הפרישה שלהם זכה המנכ"ל, אין לי בעיה לעשות זאת. אני בעצם מתייחסת למכתב שכתבתי ב-12 באוקטובר למר ירון יעקובס ולמר יובל רכלבסקי. המנכ"ל קיבל עדכון שכר רטרואקטיבי של 5.9% מינואר 2000. יש לציין שבעצם לא היה קוורום, והמנכ"ל - - -

לא היה קוורום בישיבה?

לא, לא היה קוורום בדירקטוריון בתקופה של עדכון השכר בינואר 2000, ולכן עם התכנסותו - - -

אבל אם נעזוב את הדברים שהם חשובים, אבל פורמליים, באופן מהותי התנאים שניתנו למנכ"ל, ואני לא מדבר על חודש, עדכון של שכר לכאן או לכאן - - -

לא, זה משמעותי פה, כי לבקשת המנכ"ל היו שני דיונים בדירקטוריון מיד עם התכנסותו לגבי עדכון השכר שלו, ולאור התפקוד של המנכ"ל, שגם מתבטא בדו"ח מבקר המדינה, החליט הדירקטוריון במפורש לא לתת לו את עדכון השכר. לכן, זה תמוה מאוד שכאשר נקבעו לו תנאי הפרישה, הוחלט לתת לו את עדכון השכר.

איזה גוף קבע את תנאי הפרישה? זה לא צריך להיות מאושר על ידי הדירקטוריון?

זה אושר על ידי הדירקטוריון.

איך פעם אחת הדירקטוריון לא מאשר תנאי פרישה, ואחר כך הוא מצביע בעדם?

שאלה טובה. צריך להפנות אותה לדירקטוריון.

זה היה באותה ישיבה?

ב-5 באוקטובר, כשהוחלט לפטר את מר פרי, הוחלט גם לעדכן את השכר שלו רטרואקטיבית ולבטל כביכול שתי החלטות שהיו בנושא, שהתקבלו לפני תקופה לא ארוכה.

מתי התקבלו ההחלטות הקודמות?

הן התקבלו ביוני-יולי, וב-5 באוקטובר, כלומר שלושה חודשים לאחר מכן – אולי בשלושה חודשים התפקוד השתפר - הוחלט לתת לו את עדכון השכר.

מה הסיבה לזה?

זה חלק מעסקת החבילה של תנאי הפרישה.

זה על דעת מר רכלבסקי ובעצה אחת עם מר יעקובס?

אני כתבתי להם. ממר רכלבסקי לא קיבלתי תגובה. מר יעקובס קיבלתי - - -

השתנו חברי הדירקטוריון באותו פרק זמן?

כן. יש בעצם דירקטוריון חדש.

כמה אנשים הצטרפו לדירקטוריון?

יש אותי, שאני ותיקה יחסית, עוד מההרכב הקודם, ויש עוד חבר דירקטוריון שהגיע כשלא היה לנו קוורום והוא שירת אולי חודש או חודשיים לפני - - -

איך זה קורה שפעם אחת אמרו האנשים כך, ובאוקטובר הם שינו דעתם כליל?

נכון, רוב חברי הדירקטוריון הם אותם אנשים.

האם אני יכול לומר משהו בעניין הזה כחבר דירקטוריון?

בבקשה.

אני לא חושב שמישהו שינה את דעתו בנושא של ה- 5.6%. צריך להפריד פה בין שני דברים: יש הפיצויים שהמנכ"ל קיבל ויש תוספת השכר. בנושא של תוספת שכר התכנס הדירקטוריון ביוני. היו כאלה שחשבו שצריך לתת את התוספת – והיה דיון מאוד סוער – והיו כאלה שחשבו שלא צריך לתת. בסופו של דבר היה רוב בעד ההצעה לא לתת.

ההחלטה הייתה לדחות את הדיון.

נכון. ברגע שהגיע לדיון הנושא של פרישת המנכ"ל, למיטב זיכרוני, אלה שבזמנו היו בעד מתן תוספת תמכו, ואלה שהתנגדו בזמנו – או שנמנעו או שהתנגדו. כך שבנקודה הזאת של ה-5.9% לא זכור לי, ושוב, אני מסייג - - -

זה לא מדוייק. אפשר להסתמך על פרוטוקולים. זה לא מה שאומרים הפרוטוקולים.

זה מאה אחוז נכון. אפשר לתשאל אנשים בעניין זה.

במה עוד מדובר, פרט לנושא הזה?

פרט נוסף: הצבעה אוטומטית להעניק לו 200%, כשלמעשה שני המנכ"לים הקודמים, שלא גרמו הפסדים כאלה לחברה – גם כתבתי את זה במכתב למר ירון יעקובס ומר יובל רכלבסקי – קיבלו 150%. וכאן הפניתי למכתב של גברת נאוה קרמר. לא נותנים אוטומית 200%.

מי היא הגברת נאוה קרמר?

היא מרשות החברות.

כן, היא ממונה על כוח אדם.

הטענה שלך היא בעצם שלכל היותר היה צריך לנקוט את אותה אמת מידה שהייתה בעבר.

לכל היותר, אבל אני טוענת שלאור התפקוד שלו צריך היה לתת לזה יותר שיקול דעת ולהתחשב בדברים האלה.

דבר נוסף שהיה תמוה, וגם התגובה של הרשות פה הייתה מאוד תמוהה: הדירקטוריון קבע את תאריך מתן ההודעה המוקדמת לפרישה שלו ל-1 בנובמבר, בעוד שהישיבה הייתה ב-5 באוקטובר. מר ירון יעקובס התייחס לנקודה הזאת ב-24 בחודש וקבע שמועד ההודעה המוקדמת יהיה אכן ה-5 באוקטובר, אבל כעבור יומיים, כשמר פרי לחץ על פגישה, הייתה לו פגישה ברשות החברות עם המשנה, הגברת נאוה קרמר, ועם הרפרנט, וכעבור יומיים קיבלנו מכתב האומר שמחזירים את זה ל-1 בנובמבר, בלי שום הנמקה, ורק השתמע מהמכתב שכאילו היו סיכומים מראש עם הרשות. פניתי לרשות במכתב כדי להבהיר האם היו אי אלו סיכומים עם הרשות לגבי תנאי הפרישה של המנכ"ל, האם יידעו את הדירקטוריון, מה היו הסיכומים האלה, מתי הם נקבעו. ועל המכתב הזה לא קיבלתי תשובה, כי התשובה שקיבלתי הייתה מאוד כללית ואמרה שהדירקטוריון רשאי להחליט לגבי תנאי הפרישה של המנכ"ל. אני יכולה לציין שבאופן כללי, מבחינת התגובה של הרשות, היא מאוד לא עניינית, היא לא עונה ממש על השאלות, היא מאוד כללית. יש לי פה כל המכתבים. אם אתם רוצים, אני יכולה לצטט או להעביר לכם העתקים. אני חושבת ששלחתי את זה למנהלת הוועדה.

כן, קיבלנו.

ויש לנו העתקים של התכתובת שלי מול הרשות וגם מול משרד האוצר.

בעניין זה אני פונה לאנשי הרשות. התשובות שלכם לחלק מההערות שעלו הן תשובות טכניות לגמרי, שמשתמטות מכל מתן תשובה עניינית מחייבת שתציג אתכם בעמדה שאתם צריכים לכאורה להגן עליה. אתם פתוחים לגמרי.

אבל אני רוצה להבהיר, הנושא של תנאי פרישה אינו נתון לשיקול דעתם של רשות החברות או יובל רכלבסקי. קודם כול אתייחס לנושא הכבד, והוא מתן 100% נוספים למנכ"ל פורש, כי החוק מחייב את החברה לתת רק 100%, ומותר לתת 200%. יש החלטת ממשלה בנושא הזה שהתקבלה לפני הרבה שנים - - -

אבל אם היו רוצים לתת 300%?

לא. המסגרת שקבעה החלטת הממשלה היא עד 200%, וזה בסמכות הדירקטוריון. הוא יכול להחליט על 110%, על 150% או על 200%, ולרשות החברות אין סמכות בעניין זה. ד"ר ירון חושבת שהיא יכולה לכתוב לרשות החברות ולהתלונן על החלטה כזאת של הדירקטוריון. אין לזה יסוד. זה בסמכות בלעדית של הדירקטוריון.

שאלה. כשאתם יודעים שדיונים כאלה מתקיימים בחברה שהפסידה כספים כבדים בשנים האחרונות, אתם יושבים ולא אומרים שום דבר, או שאתם מדברים עם השר ועם חברי הדירקטוריון ואומרים להם: תראו, יש חברות ממשלתיות אחרות? וצריך שיידעו שכאשר חברה נמצאת בהפסדים ואין ממה לשלם, החלטה לתת 200% - ויכול להיות שמגיע למנכ"ל, אני לא רוצה להגיד שלא – היא דבר שאי אפשר לדלג מעליו סתם כך. צריכה להיות סיבה טובה לזה.

אתה יכול ללמוד שהדברים ידועים מכך שבמשך תקופה מסויימת הדירקטוריון לא רצה לתת למנכ"ל אפילו את עדכון השכר של ה-5.6%. הוא נובע מהצמדה - - -

עדכון שכר אינו אוטומטי.

גם זה לא אוטומטי, גם 100% הנוספים הם באישור הדירקטוריון.

יש לי רושם שקודם כול צריך לשמוע הסברים דווקא מחברי הדירקטוריון שהיו בישיבה.

וגם ה-5.6% זה לא אוטומטי. כשיש עדכון כזה לבכירים במשק, שחל גם על המנכ"לים, הרשות נותנת הודעה לכל החברות הממשלתיות שהדירקטוריון רשאי לעדכן את שכרו של המנכ"ל עד שיעור מסויים - במקרה הזה, ב-5.6% - וכמובן, אפשר פחות מזה. והעובדה היא שהם ידעו את זה ומצאו לנכון במשך זמן מסויים לא לתת לו את זה. כשהחליטו לפטר אותו, החליטו כן לתת לו. אני רק רוצה להבהיר שהחלטות הממשלה נותנות את המסגרת. אי אפשר להתפרע ולתת מאות רבות של אחוזים, אבל בתוך המסגרת הזאת - - -

החלטות הממשלה נותנות לא רק את המסגרת. לשרים יש גם נציגים שלהם בדירקטוריון, שעל פי החוק יש להם גם אחריות אישית למה שמתרחש שם והם צריכים להיות עצמאיים.

נכון. לכן, אסור לשרים לתת להם הוראות בקשר להצבעתם.

השרים אינם יכולים לתת להם הוראות לגבי הצבעתם, אבל השרים יכולים בוודאי לומר להם מה יכולות להיות המשמעויות של ההצבעה שלהם לגבי מה שמתרחש, גם בחברה הספציפית הזאת וגם בחברות אחרות נלוות, שגם הן ממשלתיות, ואחר כך יילך האיש ויצביע כפי רצונו. יש לי גם שאלה אחרת: מה מידת האחריות האישית שהדירקטורים לוקחים על עצמם נוכח ההפסדים? נניח שנשאל את הדירקטורים אחד אחד: "אדוני, אלה היו ההפסדים, האם ההתנהגות שלך היא סבירה או לא סבירה? ואם יתברר שהיא לא סבירה, הרי שגם על ההחלטה הזאת לגבי התנאים למנכ"ל אתה מסתכן במשהו". אתה חושב שגם אז הם היו מקבלים את אותה החלטה?

אבל המצב הפיננסי של החברה הוא איתן בגלל הרזרבות של כל השנים. זאת אומרת, זה שונה בכל אופן. זו הייתה רק הערה.

רק עוד שני דברים נוספים. זה נראה אולי שטותי – עוד חודש, פחות חודש – אבל יש פה עניין עקרוני לגבי הנושא של ה-5 באוקטובר כתאריך מתן ההודעה. הייתה פה תקופה לא קצרה שבה היה ברור שהולכים לפטר את המנכ"ל, והייתה דחיפה מצד משרד האוצר בכיוון זה או אחר לחכות, לדחות את הקץ, אבל הגיע שלב שאי אפשר היה לעשות את זה. אז לקבוע לו את ה-1 בנובמבר כדי שהוא יקבל את עדכון השכר של ינואר, ואז גם כל חישובי הפיצויים יהיו לפי העדכון הגבוה של ינואר?

זה הרבה פעמים מסוג התרגילים שעושים - - -

והערה אחרונה. קיבלנו מכתב שכבר תקופה לא קצרה הרשות שוקלת להוריד את הסיווג של החברה. אנחנו היום בסיווג 6. את זה לא כתבתי במכתבים, אבל אני אומר את זה פה. יש כוונות מאוד רציניות להוריד את הסיווג, והרשות זימנה דיון שאנחנו ביקשנו – לפני כחודשיים – לדחות אותו, כי יש כוונה להוריד את הסיווג. אבל בתנאי הפרישה של המנכ"ל קבעו לו שתנאי הפרישה שלו יהיו לפי הסיווג 6, כך שגם אם הסיווג של החברה יירד, זה לא יפגע בתנאי הפרישה שלו.

ברור, כי זה המצב כרגע.

לא, זה לא ברור. עם המרץ הזה, גברת ירון, אילו היית ממונה על הדירקטוריון ארבע שנים קודם לכן, יכול להיות שכל העניין היה מטופל בזמן הרבה יותר מוקדם.

תודה על המחמאה.

זאת סוגייה אחת. אבל עדיין צריך לקבל תשובה מחברי הדירקטוריון לגבי הרגישויות שעולות. צריך לשמוע מחברי הדירקטוריון למה הם הגיעו להחלטה כפי שהיא.

יש פה חברי דירקטוריון?

אין. אנחנו נקיים דיון עם חברי הדירקטוריון. אני רוצה שחברי הדירקטוריון יידעו שהם אחראים על מה שקורה פה.

אפשר להעיר, ברשותך?

למה לך להיכנס לדברים האלה?

אבל עדיין לא סיימתי. הערה אחרונה מתוך המכתב שכתבתי: בנוסף לכך, מר פרי קיבל כספים שלא כדין. ובהתאם לכך גם ביקשתי שיוחזרו כספים לחברה.

זה בתחומים אחרים. אני מציע כרגע לא להיכנס לזה ולהצטמצם במה שיש לפנינו.

שתי הערות קצרות, ברשותך. לא אכנס לעצם העניין. 5 באוקטובר או 5 בינואר – ברגע שנכנסתי לינואר, עדכון השכר היה תופס באותה מידה אם היה ב-31 בינואר. שנית, עדכון השכר יכול להיות שלילי. לאור השכר הממוצע במשק, יכול להיות שזה יוריד את זה חזרה. זאת לא תקופת אינפלציה. קרו מקרים שהשכר הממוצע ירד.

אני מניח - - -

נקודה שנייה. לגבי שני המנכ"לים שהיו לפניי, אחד מהם היה פנסיונר שהתחיל בתפקידו בחברה בגיל 64 ובגיל 78 יצא עם 150%, והאחר היה ממלא מקום מנכ"ל לתקופה מוגבלת של שלושת רבעי שנה, ואז הוא קיבל 150%.

הערה נוספת. כל הדיונים שהתנהלו – התנהלו מאחורי הקלעים תוך הסכמה. הסכמתי מאחורי הקלעים וגם בוועדה שהתקיימה לקבל את ההצעה לעזוב בכפוף לתנאים. אני גר בבאר שבע, שמונה שנים אני נוסע כל יום, זה לא דבר קל. וברגע שהוחלט מה שהוחלט ביקשתי שזה יירשם בפרוטוקול כפיטורין, לצורך מענק אבטלה. אני בן 56, אינני יודע אם אמצא או לא אמצא עבודה. אם הייתי עושה את הכל יפה, התוצאה הייתה שלא הייתי יכול ליהנות ממענק אבטלה של חצי שנה ולקבל את כל הזכויות שלי מקרנות. זה בסך הכל מה שרציתי. אבל ההתלהמות הבלתי פוסקת הזאת, "פוטר, פוטר, פוטר" – למעשה זה לא היה סוג הדברים. הייתה לי בהחלט תמיכה מהדירקטוריון להמשיך אם הייתי מרגיש שאני מעוניין להמשיך, אבל לאור הנסיבות אני חושב שטוב שהוחלף מנכ"ל, צריך לתת למישהו אחר לנסות להתמודד. אני חושב ששמונה שנים זו תקופה ארוכה מדי לתפקיד, ואני מאחל הצלחה לכל מי שיבוא בעתיד. והתנאים הם במסגרת התנאים המקובלים, כמו שנאמר כאן.

אני רוצה להעיר שהפיטורין לא היו כפופים לתנאים.

משפט אחרון. יכול להיות שאלמלא נעשו המאמצים של החברה כפי שנעשו בכל המגוון, החברה הייתה מתרסקת כבר מזמן. העובדים וההנהלה עשו את מירב המאמצים נגד כוחות השוק, נגד הזרם, נגד הגלים. זאת חברה שיכול להיות שעבר זמנה.

תודה. רציתי לשאול עוד שאלה: גברת ירון, מה קורה לגבי המנכ"ל החדש?

זאת הסוגייה השניה שאני ביקשתי להתייחס אליה.

לפחות לפי השמועות שמסתובבות בשטח, אף שפנו כבר רבים למכרז, יש כבר אדם שסומן והוא עומד להיות מנכ"ל.

--

--

זה נכון, אדוני היושב ראש, ואני גם יכולה לציין את שמו של המנכ"ל החדש לפני שמונה.

מה שמו של המנכ"ל החדש?

שמו של המנכ"ל החדש הוא שחר אליהו.

זאת הערכה לכאורה. כך השמועה אומרת.

אתמול היה דיון, צריכים לבוא בפני הדירקטוריון שלושה שמות, אבל ידוע שזה השם המסומן וזה מי שהולך להיות המנכ"ל.

מה ההליכים שנעשו עד עכשיו לגבי מינוי מנכ"ל חדש?

על פניו אולי מישהו יגיד שאני מתעקשת על כל מיני זוטות, ואתה יודע שאנחנו חיים במדינה שבה מעגלים הרבה פינות. אולי כך אנחנו שורדים. אבל כשאני מסתכלת על התמונה בכללה, יש לנו 209 מועמדים שפנו להתקבל למשרה זו.

פנו 209 איש למודעה שפורסמה מתי בערך?

היא פורסמה במהלך אוקטובר, אני חושבת שמיד עם הפיטורין.

לפני חודש – חודש וחצי.

לפני כחודש ימים.

מצאתי את התאריך המדוייק, המודעה פורסמה ב-13 באוקטובר ופנו 209 מועמדים. הם התבקשו במודעה לשלוח קורות חיים ומסמכים, תעודות וכו'.

יש ועדת חיפוש או ועדת סינון?

כן. איך נבחרה הוועדה? הנושא של הקמת ועדת חיפוש לא היה על סדר היום. באותה ישיבה – זו אותה ישיבה שבה פוטר המנכ"ל - גם ד"ר יוג'ין ברמן וגם אני יצאנו במחאה מהדיון.

הוא חבר דירקטוריון?

הוא חבר דירקטוריון ויושב ראש ועדת כוח אדם, תפעול ומחשוב. יצאנו במחאה לאור התהליך שנראה לנו די סגור מראש בנושא תנאי הפרישה. ובדיוק באותה ישיבה, כשלא היה רשום על סדר היום דיון בנושא של הקמת ועדת חיפוש, הוקמה ועדת חיפוש. מי שניהל את הישיבה הייתה לו זו הישיבה הראשונה בדירקטוריון. הוא לא היה חבר דירקטוריון קודם, הוא לא מכיר את החברה, הוא לא מכיר את הדירקטוריון. גם זה נראה בעיניי תמוה.

והוא נבחר על ידי הדירקטורים לשבת ראש באותה ישיבה.

כן, גם זה היה מסוכם מראש. הוא נבחר לנהל את הישיבה. לדעתי, גם זה נראה תמוה שמישהו שאינו מכיר את החברה וזו לו הישיבה הראשונה, ובנושא כל כך רגיש - - -

יש לוח זמנים לסיום העבודה של ועדת החיפוש?

היא כבר הסתיימה.

יושב ראש הוועדה יושב פה.

מיד נשמע אותו.

החיפוש הזה הסתיים, ובערך שבע שעות וחצי ברוטו הוקדשו לנושא האיתור של שלושת המועמדים האחרונים, שמתוכם גם ציינתי את שמו של האדם שסומן לתפקיד. עוד לפני שראיינו אותו, נודע לי שהוא האדם שמסומן לתפקיד. מחר תתקיים ישיבת הדירקטוריון שבה אמורים לבחור את האחד מתוך השלושה.

החברה נמצאת במצב קשה מאוד. לכן צריכים להיות זהירים בבחירת המנכ"ל. מעניין אותי הליך החיפוש ומעניין אותי האדם שייבחר לתפקיד.

יושב ראש הוועדה יסביר את הכל.

נבחרתי, מה אני אעשה?

והליך הקמת הוועדה היה כפי שתיארה אותו הגברת ירון?

לאחר משא ומתן עם המנכ"ל החלטנו שהוא עוזב את החברה. זה היה בתהליך של משא ומתן. הוא ביקש, מהסיבות שלו, שזה יירשם כפיטורין, לא הבענו התנגדות לעניין הזה. ונראה לי סביר שכאשר עוזב מנכ"ל צריך להקים מיד ועדת חיפוש כדי שלא יישאר ואקום בחברה.

העניין הזה היה על סדר היום?

לא.

אני לא זוכר אם זה היה על סדר היום, אבל - - -

סדר היום פה לפניי. אתם יכולים לראות אותו אם אתם רוצים.

אבל אין יושב ראש קבוע לחברה. אלה פרוצדורות, אני לא יודע, אני לא נכנס לזה, אבל בכל אופן לא היה - - -

הייתה על סדר היום המלצה של ועדת כוח אדם.

הנה סדר היום, יש לי אותו פה.

גברתי, זה רשום, אנחנו לא יכולים לבדוק כרגע.

אבל אם יש ספק מה היה על סדר היום, יש לי את זה פה.

בכל אופן אני מסביר מה היה. הוקמה ועדת חיפוש. לא נבחר לה יושב ראש בישיבה הזאת, ואני לא יודע למה. פשוט יצא כך. הוועדה התכנסה. בישיבה הראשונה שבה התכנסה החליטו החברים לבחור בי כיושב ראש. לא התנגדתי לעניין. אמרתי: אני בחור צעיר, אני רוצה לצבור ניסיון בכל תחום שאפשר לצבור בו ניסיון, למה לא? יובל סרגוסטי, נציג רשות החברות, הגיע לישיבה הזאת והמליץ לנו על קריטריונים מסויימים לבחירת מנכ"ל. אנחנו אימצנו את הקריטריונים – לא במדוייק, עשינו התאמות לחברה הזאת. למשל, נתנו - - -

תגיד מה הקריטריונים.

אני אגיד מה הקריטריונים. אמרנו שכל בחירת - - -

אני לא נכנס כרגע לקריטריונים.

קבענו קריטריונים של השכלה. בגדול, זה צריך להיות אדם בעל תואר שני במינהל עסקים, עם שנים רבות של ניסיון בניהול, אם כסמנכ"ל ואם כמנכ"ל.

מבחינתכם תואר שני במינהל עסקים חיוני לניהול החברה?

כך חשבה הוועדה. גם אני אישית חשבתי כך, אבל זה לא הקריטריון הבלעדי.

יכול להיות שיש יותר אנשים בעלי תואר שני באוצר וברשות החברות. זה הופך פתאום לקריטריון - - -

מדובר לא רק בתואר שני במינהל עסקים, אלא גם בתואר שני בתחום אחר.

אל תשכחו שיש אנשים שאין להם תואר שני והם שדים משחת.

נכון, אבל אם אינני טועה – יתקן את דבריי זוהר אם אני טועה - על פי חוק רשות החברות, על מנת שאדם ייבחר למנכ"ל הוא חייב להיות בעל תארים מסויימים.

על מנת שהוועדה תוכל לאשר מנכ"ל, הוא צריך לעמוד בתנאי כשירות שנקבעו בחוק, ביניהם השכלה אקדמאית באחד ממספר מקצועות שמנויים שם, ומינהל עסקים הוא אחד מהם. זה די הגיוני בנסיבות העניין.

אין לי ניסיון רב בחברות אחרות, אבל נדמה לי שגם זוהר שר ישב בישיבה שבה נקבעו קריטריונים - - -

לא, אני לא ישבתי שם.

אבל אחרי שהוא שמע את הקריטריונים הוא אמר שהוא לא ראה הליך כזה בשום חברה.

הליך מסודר?

כן, מסודר.

מן הטובים ביותר, הוא טען.

יש 209 מועמדים. קורות החיים שלהם נבדקו על פי הקריטריונים, וקבענו שכ-10% מבין האנשים האלה יעלו לשלב הראיונות. אשר לשלב הראיונות, הוועדה שמורכבת מחמישה אנשי דירקטוריון תראיין את האנשים, וכל אחד מחברי הוועדה על פי שיקול דעתו יתן חוות דעת איך הוא מתרשם מהאיש ויתן לו ניקוד מסויים.

ראיינתם בערך 20 איש.

17 איש. זה היה אתמול.

ארבעה ביטלו.

ארבעה ביטלו? ראיינו 13 איש.

כמה זמן?

כל אחד רואיין כרבע שעה – עשרים דקות.

סיננתם מהתחלה מספר כל כך גדול של אנשים?

כך קבעה הוועדה.

תסביר איך. ניתן ניקוד.

לאחר הסינון הראשוני שמתבסס על חוק החברות, כפי שציין זוהר שר, נקבעה מסגרת של התפלגות של השכלה ושל ניסיון, ובמסגרת הזאת קבע הדירקטוריון איזו השכלה הוא רוצה שתהיה למנכ"ל ואיזה ניסיון הוא ידרוש מהמנכ"ל. המטרה הייתה בסופו של דבר להעביר את אותם 209 אנשים דרך הסינון הרשמי של חוק החברות הממשלתיות, ולאחר מכן, באמצעות שקלול של ציונים, לבחור את ה-10%-15% הגבוהים ביותר. זאת אומרת, אם עברו את חוק החברות הממשלתיות 100 איש ול-100 האנשים האלה נקבע שקלול ציון מסויים על פי המסגרת ועל פי מקדמים שמסמנים בעצם את הדרישות של הדירקטוריון - - -

לכל כישור אתם נותנים משקל מסויים?

בדיוק. למשל, אם הייתה דרישה של תואר שני במינהל עסקים מבחינת השכלה, ניתן מקדם של 2 להשכלה כזו.

לזה ניתן מקדם של 2, ולניסיון בעבודה – מקדם 3 וכו'.

בדיוק. ואם אותו אדם הוא מנכ"ל במשך שבע שנים, יש לו 5 נקודות.

ואחר כך אתם מסכמים את כל הדברים האלה.

בדיוק.

דרך אגב, זה הליך שלא נעשה באף חברה אחרת.

את השיטה הזאת לומדים, כנראה, בתואר שני, ואסור להשתמש בה. מי שהולך בשיטה כזאת פשוט מערבל את הדברים ולא מקבל החלטה מפורשת שאומרת: אני רוצה את האיש הזה בגלל זה וזה וזה. זה מורח את העניין.

איזו שיטה אחרת יש כדי למיין מספר גדול מאוד של אנשים, לא על בסיס של היכרויות אישיות אלא על בסיס של שאלונים שמציינים בהם השכלה וניסיון? על איזו שיטה היית ממליץ על מנת למיין?

צריך לקרוא את קורות החיים ביתר עיון.

--

יכולים להיות לך שני מנכ"לים שהם זהים כמעט בכל דבר. זה לא אותו שקלול. אתה יושב עם האיש ושואל אותו שאלות לגבי התפקוד שלו כמנכ"ל.

אבל אתה לא יכול לראיין 209 איש.

200 איש אי אפשר לראיין.

--

לכן מוכרחים להגיע למספר סביר, ואת זה עושים בשיטה הזאת.

14 איש אתם ראיינתם. אני מקווה שקיבלתם תוצאה טובה, אבל עדיין - - -

שוב, אולי אני מדקדקת מדי. אני רוצה לפתוח ולומר שיכול להיות שהמועמד הוא פשוט מעולה. אני לא מכירה אותו ואני לא יודעת, אבל מה שמתמיה אותי זה התהליך. כאשר מדובר בחברה במצב כמו המצב שבו שרויה חברה זו, שבו צריך לקחת את הזמן למצוא מנכ"ל שיוכל לייצב את החברה, אם עדיין לא הופרטה, ואולי אפילו להביא לשגשוג – לא יכול להיות שמשקיעים פחות משמונה שעות ברוטו בכל ההליך של בחירת מנכ"ל. ישבתי אתמול בחלק מהראיונות – לצערי, אני מרצה בחלק השני של הזמן באוניברסיטה – ורשמתי לי כמה דקות נמשך כל ראיון. אולי אני אובססיבית, אבל יש ראיונות שנמשכו חמש דקות, ואלה ראיונות למועמדים שקיבלו ציונים גבוהים, לא מועמדים שנפסלו. יש ראיונות שנמשכו שבע דקות. הראיון הארוך ביותר היה בעצם עם המועמד שנבחר - - -

כמה זמן נמשכו הראיונות עם 14 האנשים האלה?

זה התחיל בשעה עשר והסתיים בסביבות השעה שתיים.

ארבע שעות ל-14 האנשים האלה?

אבל ברוטו, כי היו גם הרבה רווחים באמצע.

היו גם רווחים באמצע.

מה הזמן הממוצע שישבתם עם כל אדם?

לא מדדתי במדוייק, אבל לדעתי רוב האנשים רואיינו כל אחד במשך רבע שעה. היו כאלה שהתרשמנו אחרי שיחה של כמה דקות שאינם מתאימים. למשל, אם האדם הראה חוסר ביטחון עצמי, חבל - - -

אני גם ביקשתי מהמזכירה להמשיך ולרשום בזמן שאני לא הייתי כמה זמן נמשך כל ראיון. שוב, אני מצטערת, אולי זה רקע המחקר שלי שמוביל אותי, אבל זה נראה לי פשוט מגוחך לנקוט תהליך כל כך "חפיפניקי" לבחירת מנכ"ל של חברה שנמצאת במצב כזה.

אם הזמן היה כפול, זה היה בסדר?

צריך לבחון את הרזומה בצורה יותר עניינית, יותר מעמיקה.

הערה לגב' סופר.

הערה קצרה לגבי תהליך בחירת עובדים בכללו. אני במקרה יושבת הרבה בוועדות מכרזים לבחירת עובדי מדינה בנציבות שירות המדינה, בדרגות יותר נמוכות ממנכ"ל, זאת אומרת, מנהלי מחלקות וכדומה. לפעמים מגישים הרבה אנשים מועמדות למכרזים, ולצורך הסינון הראשוני עושים בכלל איזה שהוא מבחן בכתב. נניח ש-50 איש מגישים מועמדות למשרה אחת. עושים קודם כול סינון בכתב ואחר כך מגיעים לכ-15 איש שאותם אכן בוחנים בראיון אישי, אבל זה אחרי סינון בכתב, בהליך די ממושך, ואני מדברת כאן על דרגות הרבה יותר נמוכות ממנכ"ל.

פה בעצם מתנהל דיון איך לקבל אנשים לשירות המדינה.

מתנהל דיון איך למצוא מנכ"ל לחברה שמצבה קשה.

גם, ואיך בכלל לקבל אנשים לתפקיד. באקדמיה יש ויכוח גדול ויש דעות לכאן ולכאן בנושא הזה. יש שאומרים שדרושה בדיקה גרפולוגית, ויש שאומרים שגרפולוגיה זה מדע בדיוני. אבל יש חברות בשוק שעושות אחרת. למשל, ב"אינטל" - איש לא יגיד שממנים שם אנשים לפי קרבת משפחה – מראיינים אדם פעמיים, בלי שום מבחנים, ובינתיים נראה לי שהיא חברה מצליחה. כך שזה לא מדע מדוייק.

מה זאת אומרת שמראיינים אדם פעמיים?

כדי להתקבל היום לחברה כמו "אינטל" אדם צריך לעבור שניים או שלושה ראיונות, בלי שום מבחן, ואז מחליטים אם הוא מתקבל או לא.

אבל הראיון בוודאי לא נמשך חמש דקות.

הנקודה שרציתי להדגיש היא שהנושא הזה הוא לא חד משמעי, ולא בהכרח שיטה זאת או אחרת היא הנכונה ביותר, ויש על זה ויכוח רציני באקדמיה בין אנשים שעוסקים בזה ויש דעות לכאן ולכאן. לכל שיטה יש היתרונות והחסרונות שלה. אני אישית, על פי כושר שיפוטי ויכולת ההחלטה שלי, מאמין דווקא בשיטה שבה אתה רואה את האדם לפניך ומראיין אותו. זו דעתי, אבל אם מישהו חושב אחרת, שיקבעו כללים - - -

לראיין חמש דקות?

אני חושב שזה יהיה לא נכון, אבל - - -

מה לא יהיה נכון?

דרך אגב, זו גם ביקורת על נציבות שירות המדינה, שמפספסים הרבה אנשים מאוד טובים דווקא במבחנים האלה שעושים בנציבות שירות המדינה.

אתה מדבר בעצם על מין גיבושון כזה. במבחנים מן הסוג הזה אתה יכול לגלות שני סוגי אנשים. המבחן הזה מגלה בקלות יחסית את אלה שלא מתאימים בכלל לנושא שאתה עוסק בו, והרבה פעמים הוא גם מגלה לך את אותה קבוצת עלית שבה האנשים בוודאי מתאימים או מתאימים מאוד. עיקר הגיבוש, כפי שהוא נעשה בצבא, נועד לזה: אם יש לך 100, למשל, איך תבחר מתוכם את ה-30, ואם לא בחרת בדיוק ועשית טעות, אז לא עשית טעות גדולה. במקרה שאנחנו עוסקים בו אתה לא צריך לבחור הרבה אנשים, אלא אדם אחד. אבל הרגישות של הבחירה הנכונה בחברה הזאת צריכה להיות מאוד גבוהה.

נכון.

ולכן, לפי דעתי, הליך הבחירה פה היה צריך להיות מבחן. אבל, שוב, אני לא רוצה להיכנס לזה. אני רק ישבתי והקשבתי ועדיין יש לי שאלות. אני חושב שאת הדיון הזה אנחנו נמשיך באיזו שהיא הזדמנות קרובה עם חברי הדירקטוריון כדי לשמוע מה באמת הוביל את חברי הדירקטוריון להחלטות שהם קיבלו. לי אין עוד הערות. למבקר יש הערות? בבקשה.

אני רוצה לומר שאינני נוקט עמדה לגבי הטענות שד"ר ירון העלתה כאן, אבל בהתייחסות לדו"ח שנכתב אני רוצה לומר: מי שקורא את הדו"ח הזה נעצב אל לבו. ואני יכול לומר שהדו"ח הזה הוא אחד הדו"חות החמורים שאני הוצאתי מתחת ידי לגבי חברה ממשלתית. אבל הדו"ח אינו מתייחס רק לחברה; הוא מתייחס גם לנושא הבקרה של רשות החברות הממשלתיות, ולדעתי, ניתן וצריך וחייב היה להיעשות יותר על ידי רשות החברות הממשלתיות. אנחנו לא מדברים על אירוע חד פעמי, אלא על תופעה מתמשכת במשך שמונה-תשע שנים, ומן הראוי היה שרשות החברות תפקח עין ותעמוד על המצב ותעשה את כל מה שביכולתה, ואפילו אם אין ביכולתה יותר מאשר לצעוק או לזעוק, היה עליה לצעוק או לזעוק לפחות.

תודה רבה.

אני רק עוד אעיר לפני סיום הישיבה שאנחנו נפנה בהחלט את תשומת הלב שלנו לנושא מינוי המנכ"ל, כדי שנהיה בטוחים שמי שממונה כרגע לתפקיד הוא אדם שיש עמו תקווה לחברה, ולא משנה באיזו מתכונת - - -

זו גם האחריות שלנו. אנחנו גם רוצים את זה.

אני מסכים. אתה חדש, ומהבחינה הזאת אני מאחל לך הצלחה ושתהיה על כתפיך אותה תחושת אחריות שהייתה אמורה להיות על כתפיהם של הקודמים. זו אחריות שלא קיבלה ביטוי בהחלטות בשנים האחרונות. זו תמונה קשה למדי. מבקר המדינה, בלשונו העדינה, אומר שמי שקורא את הדו"ח הזה נעצב אל לבו. זו הפקרות מה שקרה כאן. אני אומר את זה בלשון הזאת, שגם היא לא בהכרח לשון מרחיבה מדי. נותנים לחברה ממשלתית להתנהל בדרך שבה היא מתנהלת, המערכת הממשלתית לבה גס וכספי הציבור הפקר, ואיש כמנהגו נוהג, אף אחד לא מתרגש. וגם נכון לרגע זה, עדיין אין דירקטוריון ואין יושב ראש דירקטוריון, ולפחות בשנה וחצי האחרונות, שגם הן לא קלות, אין הנחיות למנכ"ל מה כן לעשות ומה לא לעשות. זה סיפור מהסרטים.

אני מודה לכם. הישיבה נעולה.



(הישיבה ננעלה בשעה 12:15)